时间:2021-03-25 作者:童先国 作者简介:童先国,合肥包河文广产业投资有限公司总会计师; 郭振益 郭振益,安徽省林业调查规划院。
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摘要:
WT集团公司是合肥市国有独资地方性融资平台公司,资金来源主要分为三部分:基础设施建设资金主要来源于土地出让金收益分成(收益净额50%用于新城基础设施建设);产业平台和学校建设等资金来源于土地收储收入、项目租赁收益、政府财政补贴等;子公司参与的市场化业务收入等。由于WT集团属于政府直接组建,集团管理层成员全部来源于政府的各个部门并由政府委派,受长期在政府行政体制内工作环境的影响,管理层成员短期内未能树立市场化经营思维,成本效益观念不足,同时集团在成立初期,受国有企业体制机制约束、财务人员资金时间价值意识不足等因素影响,公司资金尚未实现集中管理,在制度上也未建立资金集中管理办法,资金管理存在许多问题。本文拟从指明问题出发,对WT集团资金管理模式选择及具体做法进行介绍分析,并提出进一步的完善建议。
一、WT集团资金管理存在的问题
(一)资金波动幅度大
因土地上市存在周期性且金额大,当土地出让时,WT集团账户会出现大量存量资金;当土地无出让但要支付基础设施建设的刚性支出时,WT集团账户会出现入不敷出。
(二)余缺资金分布不合理
一是各建设项目资金账户会出现“余缺不均”现象。由于项...
WT集团公司是合肥市国有独资地方性融资平台公司,资金来源主要分为三部分:基础设施建设资金主要来源于土地出让金收益分成(收益净额50%用于新城基础设施建设);产业平台和学校建设等资金来源于土地收储收入、项目租赁收益、政府财政补贴等;子公司参与的市场化业务收入等。由于WT集团属于政府直接组建,集团管理层成员全部来源于政府的各个部门并由政府委派,受长期在政府行政体制内工作环境的影响,管理层成员短期内未能树立市场化经营思维,成本效益观念不足,同时集团在成立初期,受国有企业体制机制约束、财务人员资金时间价值意识不足等因素影响,公司资金尚未实现集中管理,在制度上也未建立资金集中管理办法,资金管理存在许多问题。本文拟从指明问题出发,对WT集团资金管理模式选择及具体做法进行介绍分析,并提出进一步的完善建议。
一、WT集团资金管理存在的问题
(一)资金波动幅度大
因土地上市存在周期性且金额大,当土地出让时,WT集团账户会出现大量存量资金;当土地无出让但要支付基础设施建设的刚性支出时,WT集团账户会出现入不敷出。
(二)余缺资金分布不合理
一是各建设项目资金账户会出现“余缺不均”现象。由于项目资金管理和核算要求,多数项目会在银行开设单独账户,受项目建设、资金来源渠道等因素的影响,项目资金结算时间存在差异,导致部分项目账户出现大量盈余或亏空现象,故需要贷款;二是集团所属成员的账户会出现临时性资金闲置以及亏空共存的现象,子公司对外结算资金会产生大量临时性资金收入,承接业务时垫资又会产生大量临时性资金支出。
(三)资金账户多未产生聚集效益
WT集团及其所属11家下属单位因项目核算、资金功能性需要,累计开设了近200个银行账户,其中大部分账户资金常年不动,但因在银行账户中多显示为流动资金,WT集团2014~2016年闲置资金平均年化利息率仅1%左右。
(四)未合理配置和整合资金
由于未整合集团资金发挥其整体优势,成员单位资金缺乏时,往往通过向商业银行申请贷款来解决,而不是从集团内部合理调配资金,这导致子公司在贷款融资中一方面由于其信用评级不高,在银行贷款中被动接受较多附加条款以及高于同期银行贷款基准利率的贷款利率,另一方面受金融市场环境波动影响较大,当出现货币政策紧缩时,甚至可能会出现无法取得银行贷款的困境,影响子公司正常运营和发展。
二、WT集团资金管理模式选择
针对以上问题,WT集团决定通过对资金的过程性控制,使资金资源在集团内部得到最优化的配置,从而实现融资成本降低、收益增加、实现资金高速运转和集团企业的健康良性发展。而如何选择合适的资金管理模式成为摆在集团面前的难题。目前的主要资金管理模式分为报账中心模式、资金结算模式、财务公司以及资金池模式(对比情况见表1)。
WT集团从资金集中管理模式各自特点与自身实际情况出发,最终选择资金池管理模式。具体基于四方面因素:一是资金池模式自身的优势。资金池模式在企业成长期和成熟期均适用,具有政策的持续性,并且可以优化各子账户资金资源,解决余缺资金分布不合理的问题,通过设立母子账户,既联系又独立,灵活性强,适用范围广,所集中的资金可以产生更多的投资收益,既可以实现各子公司的内部融资,也具备为子公司外部融资提供更好的担保能力,进而降低融资成本,摆脱WT集团在资金管理中面临的困境。二是平台类融资公司的特点。地方融资平台公司下属单位首要目的基本都是投融资,其资金收入与支出频繁且数额较大,各成员单位既需要实现对各自资金的独立即时支配权,又需要借助集团资金整合后的巨大资金存量进行外部融资和内部资金的调用。三是WT集团现有规模要求。WT集团作为地方融资平台公司,目前正处于成长期,下属11家单位,分支机构较少,集团和所属单位的规模还不具备成立资金结算中心的条件。四是WT集团职能要求。集团所属各单位或子公司所处行业及投融资目的不同,需要灵活的集团资金管理模式,而且集团的四大功能需要集中资金资源进行优化配置,最大化发挥资金的效能。
三、WT集团资金池模式建设的具体做法
(一)建立健全资金集中管理制度
2017年年初,WT集团制定《WT集团资金集中管理办法》,明确由财务运营管理中心负责牵头组建资金管理中心,以资金池模式管理资金,并规定下属所有子公司的主要结算资金均须统一至资金管理中心进行管理,参股公司可根据实际情况自愿加入资金管理中心,条件成熟时探讨园区企业纳入资金统一管理的可能性,由资金管理中心组织实施资金管理。
(二)构建现金服务管理平台
WT集团通过合作银行构建现金服务管理平台(以下简称现管平台),实现集团及所属成员单位间的资金归集、上划、下拨、内部借贷等功能。借助于现管平台,集团所属单位在集团本部的资金池母账户下设立子账户,用于日常收支业务,母账户和子账户均能实现以各自的名称和账号对外转账和收款功能。母、子账户通过系统设定程序进行关联,成员单位子账户实施零余额管理,即通过现管平台,各所属单位的子账户收入统一纳入WT集团本部的资金池母账户,当需要对外转账时,按照付款审批单,由资金池母账户实时下划至子账户,通过子账户对外转账。上述资金的收支均即时完成,子账户不保留资金。
(三)加强成员单位授信管理
WT集团对成员单位的授信一般为每年授信一次,主要用于满足成员单位的流动资金需求,资金占用时间最长可为3年。授信额度即成员单位可使用资金池透支的额度。授信的成员单位需与集团本部签订资金使用协议,确定可从现管平台资金池中拆借的额度,从而在其审批的信用拆借额度内通过“现管平台”随借随还。同时为保证WT集团与授信成员单位随时“有钱可用”,集团本部通过信用方式以基准利率取得3家国有银行的流动资金最高额循环授信额度5亿元,用于补充随时可能存在的资金需求缺口。考虑目前成员单位均为全资控股子公司或具有重大影响的参股公司,当前集团本部使用简易授信额度计算方式:对市场化运营的成员单位授信额度为上年度经营性现金收入×70%,如出现信用状况严重恶化,则停止授信;对于有政府预算保障的资金授信为资金实际缺口。
(四)创新资金池运营模式
在资金池运营上,通过与合作银行签订相关服务约定书,增强议价能力,集团本部利用资金池资金总量大这一特点,与银行展开协商,来获得银行的各项存贷款优惠政策。截至目前,WT集团公司已分别与浙商银行、杭州银行等多家商业银行签订了《WT集团银行账户服务协议》,明确协定存款利率、账户服务费用减免、结构化存款、贷款等多方面的优惠条件,争取了商业银行对WT集团资金管理的支持。如在闲置资金的运营上,WT集团会按月定时对资金的使用和结余情况进行分析,测算闲置资金的时间段,即1个月以内、1~3个月、3~6个月、6个月以上闲置时间段,通过合作银行询价后,按照收益最大化原则选择购买低风险的银行理财产品,具体见表2。
(五)合理分配资金池剩余收益
每年度末,资金管理中心按照资金池中资金运营净收益的20%提取资金管理费,剩余收益将由各成员单位根据闲置资金贡献度进行分配。
某成员单位年度享受的资金收益
资金池全年净收益4543
其中:D代表资金池的各种理财收益及利息等,C代表资金内部拆借使用费收入(金额等于成员单位所承担的资金占用费总和),E代表实际支付的对外贷款利息。
(六)合理分摊资金占用费
在资金占用费的收取上,资金管理中心根据资金池的流动资金缺口金额从授信商业银行提取贷款,贷款利息由集团本部财务运营管理部门按季度结算支付给流动资金贷款银行,每年年末由资金管理中心根据各成员单位资金占用(透支)金额和期限分摊。
某成员单位年度应承担的资金占用费4543
四、WT集团资金池管理实施效果及完善建议
(一)实施效果
WT集团实施资金池管理模式后,集团的资产负债率降低、闲置资金收益率提高、集团对外融资金额(特别是短期贷款)下降、利息支出减少,各成员单位的对外抵御风险能力以及集团资金监管能力得到明显提高,具体见表3。
(二)完善建议
虽然WT集团资金池管理模式效果显著,但还要进一步完善:一是可将资金集中度指标纳入成员单位管理层考核体系中,使集团整体利益与成员单位管理层业绩相统一。二是可按照风险可控、集团整体价值最大化的原则,科学设定成员单位授信额度评价指标,将成员单位全面财务指标评估结果与集团筹资能力相结合,提高授信的科学性,并将资金使用单位透支金额与项目经济价值评估相结合,提升集团的价值创造能力。三是成立由集团决策层、资金管理部门负责人、外部金融专业人士等组成的专业化的资金管理团队,负责论证集团的重要投资、融资和担保事项,综合分析研判成员企业信用等级、资金监管存在的问题和对策,为集团董事会决策提出意见和建议。四是地方融资平台类公司应发挥政府职能优势,统筹协调税务机关、监管部门、银行以及产业园区管委会等相关机构,尽可能将成员单位的所有资金纳入到统一的资金池管理中。在获得吸收公众存款的金融业务许可的前提下,也可尝试将园区中小企业纳入现金管理平台进行整个产业园区的资金统筹管理,并将其与园区中小企业财务咨询服务管理结合起来,为入园中小企业提供全方位服务。
责任编辑 李卓
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