A机场集团完善财务管控体系的思考与实践

潘牣

作者简介：潘　牣，宁波机场集团有限公司财务管理部总经理。

摘要：建立科学指引、适度超前、精准管控的财务管控体系是现代化企业经营的必修课，也是企业日常管理中的中心环节。本文以A机场集团为例，针对其财务管控中出现的重心调整不及时、战略财务规划不清晰、财务数据挖掘不充分、财务核算信息化不足四个痛点，提出重塑财务管控顶层设计、进行数字赋能、机构改革、运用多种管理手段等措施，探索以“建财+业财”为核心的财务管控体系建设路径。

关键词：财务管控体系；建财+业财；集权式；数智化

中图分类号：F275　文献标志码：A　文章编号：1003-286X（2024）12-0018-04

作为经济社会发展的基础和纽带，民用机场连接了产业经济发展的供给侧和需求侧，大力发展民用机场是贯彻落实好国家交通强国战略不可缺少的重要组成部分。A机场集团作为千万级吞吐量机场，2020年前一直保持盈利状态，2020年起，由于机场扩建投运造成的折旧摊销与利息成本大幅攀升以及疫情影响，近年来一直处于大幅亏损状态。为推动价值提升，A机场集团以建设一流财务管控体系为指导，通过对标找差距，摸清机场当前的运营建设关系和财务管理过程中的痛点，形成了理念创新、手段适用、以人为本的先进财务管控体系，推动集团财务管理向一流迈进。

一、A机场集团财务管理痛点

（一）重心调整不及时影响经营

近年来，为了追求效益和效率，人流、物流通过航空方式运输的需求不断增长，各地机场进入建设——饱和——再建设的循环之中，但大部分机场的经营重心还是停留在日常的机场运营保障中。随着建设规模越来越大，投资金额不断增加，机场投资规模的控制、投资方案的比选、设计细节的考虑、可持续发展的预留对建设投运后的经济效益产生着深远影响。其中航站楼商业点位排布、通过旅客动线设计确定广告点位布局、组织研究旅客及货物进出港流程提高运营设备效率及能耗降低等举措均牵一发而动全身。从A机场集团来看，最近一期的投资建设决定了投运后高达90%的成本，如：机场建设规模决定了运营保障人员的规模和折旧摊销成本、投融资机制决定融资规模和利息负担、建设布局决定了运营的效率和水电能耗等，为此，应将更多的战略重心调整到建设上。

（二）战略财务无清晰规划影响财务管理功能发挥

1．缺乏顶层设计。A机场集团吞吐量跨入千万级后，没有重新明确财务管控的顶层设计，缺乏从宏观上对业务的指导，难以真正发挥财务管理功能。特别是机场规模扩大后，建设投入增多，财务管控应该从机场的运营逐渐转向为运营和建设管理并重，但往往由于财务融入建设和投前管理的不足，导致后续运营中产生大量沉没成本。

2．财务组织架构不适应。机场规模扩大后，一方面由于业务量的增加核算工作量增加。另一方面规模化机场对精细化管理要求增加，要求财务靠前指导业务。为此带来的业务财务、核算财务的工作量有所增加。但财务组织架构没有做出及时改变，财务人员仅是做了简单的物理集中，科室设置不合理，难以发挥集中的规模化优势。

图1　A机场集团财务系统管控体系图

3．财务人员观念没有及时转变。财务人员“重核算、轻管理”，对于如何发挥财务管控功能，在财务管理、价值创造等方面的提升意识不强，同时危机意识不够，缺乏主动拥抱改变的意愿。

（三）业财脱节致使财务数据挖掘不充分

由于缺乏统筹，业财职责不清晰，导致业务财务不能很好地贴近业务。多年来A机场集团的预算管理薄弱、预算编制依靠手工，除采集航班生产数据外不采集其他业务数据，无专职人员“下沉”调研需求，导致无法真实掌握“一线”情况。同时，由于缺少主数据管理和业务数据采集规则，对于有价值的业务数据无法统一挖掘，数据口径差异较大，由此导致整个内部数据信息标准不统一，财务对于业务数据无法收集、了解、判断，难以挖掘财务数据背后的价值。

（四）核算财务信息化落后影响工作效率

A机场集团财务核算信息化程度较低，除核算系统外，其他先进的信息化手段，如无纸化报销、OCR识别、收入结算系统、费控映射关系、银企直连、RPA机器人、发票账务系统等先进工具均未使用或未完全使用，核算自动化率不足20%。同时，由于航班数据、商业数据、银行回单信息等获取渠道不畅通，对账、报表依靠手工完成，导致每到月末月初需要通过大量的加班加点工作才能保证按时完成关账、报表出具、纳税申报等常规工作，效率相对低下。

二、A机场集团建设财务管控体系的思考与探索

在进一步分析A机场集团近年来财务状况后发现，其上一期的投资建设而由此产生的高额折旧摊销及利息支出是导致A机场集团亏损的主要原因。为此，A机场集团认识到机场量级达到千万级后的需要充分论证投资建设的经济效益及投入产出，在财务顶层设计中充分考虑建设投资的重要性，提出建设“以‘建财+业财’融合为目的”的集权式财务管控体系，并以数字赋能倒逼融合推进（见图1）。

（一）重塑财务管控顶层设计

1．以规划建设为重心，将财务融合于建设。机场作为一类公共基础设施，呈现出重资产的行业特点，时常需要动辄几百亿元的投资支撑保障容量的提升。以A机场集团为例，每次改扩建的规划设计决定成本端近90%的成本：机场建设规模决定了投运后的资产折旧和摊销，资本金的投入比例决定了投运后的利息成本开支，建设规模和设计规划决定了投运后的能耗、运营需要的人工。在收入端，航站楼商业点位的排布研究、通过旅客动线设计确定广告点位布局、机场交通中心的组织形式确定都将影响投用后的收入情况。通过深入调研A机场集团建设情况，发现存在投资规模压缩导致航站楼商业被裁减，保洁难度增加导致运营成本增加等情况。因此，在规划建设阶段尽早让财务深度介入，实现“建财”融合，能够帮助提高规划建设的质量，通过及时评估建设方案的经济效益，实现未来十几年的运营效益可测可控。

2．以日常运营为基础，将财务融合于业务。财务与业务相融合，财务支撑、预判、监督业务，调配资源，方能敦促企业发展有的放矢。以A机场集团来看，财务服务于业务的最前端，从航司的谈判开始参与把控合同的收入与回报状况，从旅客、货物进入机场的物理空间开始确定流程中的服务细节所产生的成本，正确处理安全控制与成本、运行效率与成本、服务质量与成本之间的关系。通过标准成本制定、航司航线收益分析、人均旅客收入贡献考核、统一收银建设、商户租售比分析、广告销售与客流分析等多维度的监控，帮助业务部门谈判、分析、回顾闭环，提升A机场集团的运营效率和经营效益。

3．以集权式进行统一管理，着力提升财务效率。一是从业务结构上看，A机场集团当前所有业务均与机场主业高度关联，子公司经营的配餐业务、货站业务、货运业务都高度依赖机场客货运生产量的发展情况，采用集权式的财务管理模式能够统一调配资源，实现步调一致，避免有限资源分散使用。二是从沟通成本上看，当前A机场集团的所有子公司均集中在机场园区内，物理上相对集中，集权式的财务管控模式沟通成本低，便于财务目标的实现。三是从规模效应上看，因几个子公司规模不大，单独配备财务资源经济性不高，选择集权式的财务管控体系能够尽可能产生规模效益。

（二）数字赋能倒逼融合推进

数字化是“建财+业财”能够开展的有效手段。通过主动引进和应用新技术，充分发挥财务作为天然数据中心的优势，推动财务管理从传统的核算向数字化智能化转型，通过优化流程、引进新技术实现流程再造，为新的管控模式提供技术支持。同时通过数字化，提高效率，将财务人员从重复机械的简单核算工作中解放出来，为财务管控提供人力支持。

在共享财务层面：A机场集团建立了无纸化网络报销模块，实现了经办人报销业务的共享在线一体化，通过统一流程实现报销业务的高效便捷和智能化；通过NC的总账报表系统辅以费控系统的科目映射关系建立和自主开发了智能发票账务系统，提升了会计核算工作的自动化率。目前A机场集团正在建设税务系统和电子档案系统，通过全流程电子化和智能化，以期实现共享财务的真正闭环和高效自动化。

在业务财务层面：首先，在建财方面，考虑到机场建设项目举足轻重的影响力，A机场集团在建设资产管理系统和投资管理系统的基础上，致力于筹建智慧建设系统，以实现拉通财务在建设的各个环节，从设计开始评价不同方案的经济效益影响，深入旅客动线设计、乘机流程设计、行李运输途径等各种细化方案的比选，进行财务上经济性的论证，在建设过程中动态评估不同建设方法、建设方案、新技术引进对于项目经济性的影响。与生产统计系统打通，明确建设规模和未来发展增量的匹配关系；与财资系统打通，准确筹资计划和资金使用计划，实现资金流转的及时和筹措节约；与费控系统打通，实现每笔具体支出的全流程自动化和账务归集统计呈现。其次，在业财方面，上线全面预算管理系统，一改多年来手工编制预算的落后方式，通过引入业务量和发生金额关系的论证、引入每笔支出对应收入关系的论证、引入编制、执行、反馈、释放、分析闭环关系的实现，拉通业务与财务，实现管理会计质量的提升。通过自主研究共同开发的主营业务收费全面自动化系统，主动融入前端，帮助改造业务流程，通过引入GIS（地理信息系统）自主定位和优化算法等措施自动收集航班保障和资源使用的相关信息，解决业务在计量过程中的痛点难点，实现业财账一体化、自动化。

在战略财务层面：随着共享财务和业务财务建设水平的不断提高，在实现财务基础数据核算自动化、标准化、智能化的同时，不断提高财务会计信息的质量，能够为战略财务的实施提供精准有效的会计数据。在实现拉通业务与财务的过程中，建立数据标准和数据湖，通过规则进行动态调整，实现数据实时清理，确保有效数据入湖，为战略财务分析提供决策依据。通过建立辅助决策系统和管理驾驶舱，按需展现业务和财务数据，实现调用、展现、分析、决策的逻辑闭环，并可通过系统发送指令，按照时间线分析决策效果，实现财务支撑战略决策的高层级应用。

（三）机构改革提供基础保障

A机场集团在2021年以前，财务部的组织架构为4个科室，分别是成本控制科、收入管理科、财务管理科和资金管理科，同时各子公司配备各自财务工作人员。按照建设“以‘建财+业财’融合为目的”的集权式财务管控体系要求，财务组织架构有进一步优化空间。

2021年4月，A机场集团完成了组织架构调整，财务部一方面成立共享中心，内设收入科、成本科和信息科，其中信息科专门适用于匹配财务数字化职能；另一方面将所有子公司财务工作人员集中，对子公司实行财务经理委派制，承担战略财务和业务财务工作，基础核算由共享中心提供。之后A机场集团再一次对财务部组织架构进行了调整完善，财务部本部增设投资管理科来匹配“建财”职能。至此，“以数字化为抓手，以‘建财+业财’融合为目的”的集权式财务管控体系的组织架构基本形成。

未来，A机场集团将通过数字化的应用把大量财务人员从机械重复的核算中解放出来，让他们作为业务财务深入一线，靠近业务前端，为业务发展赋能，创造价值，以实现更高层次业财融合。而相对应的财务组织结构也将变成业务财务为主体，既能连接业务，又能实时打通财务管理和会计核算的纺锤体结构（见图2）。

图2　A机场集团远期财务组织职能规划

（四）积极运用多种管理手段

1．制定积分制度，激发团队活力。为体现组织内部公平，激发员工积极性，营造健康向上工作氛围，A机场集团财务部制定了《员工积分管理规定》，旨在衡量各级员工的工作业绩，通过加减分后的最终得分值客观评定员工综合表现。所有加减分的客观标准均通过实施细则公布并定期根据员工意见综合调整，以体现不同时期的组织导向和任务需求。

2．制定长期行动白皮书，确定中长期目标。将财务管控体系的顶层设计行动方案作为纲领性文件统抓体系构架，制定长期行动白皮书，计划通过三到五年的规划设计，将收入、成本、预算、资金、税筹五个模块单元的发展目标精细化，确定五个模块具体的行动目标指南和切入举措，通过选定对标参照物，实施信息化手段，实现迅速追赶。

3．引入工作计划，找准当年突破口。通过引入部门年度工作计划，把顶层设计行动方案的3～5年规划落实到每年，形成有效衔接，通过将部门全年的工作任务层层分解到具体科室、相应人员及月份，让员工对部门工作和自身工作做到心中有数且互相督促，并从年度工作计划中挑选出重点工作，依据部门积分管理办法，重点工作完成可以加分，所有工作只要有未按时按质完成的则会扣分，让年度工作计划的实施得到强有力保障。

4．引入OKR（目标和关键成果）目标管理机制，形成工作合力。A机场集团通过引入OKR目标管理机制，将顶层设计行动方案与年度工作目标相衔接，通过将上一层级的关键结果作为下一层级目标的方式在全组织范围内形成合力（见图3）。通过对目标和关键结果进行量化，明确目标实现的可度量，同时将关键结果数量保持在3～5个，以很好地实现聚焦。

图3　A机场集团财务部OKR目标管理示意图

责任编辑　穆雍韬