LQ集团全面预算管理赋能集团运营管控实践

李军　卫晋芳　王希

作者简介：李　军，山西交控金资管理有限公司董事长，原山西路桥建设集团有限公司总会计师，高级会计师；

卫晋芳，山西路桥建设集团有限公司总经理助理，正高级会计师；

王希，山西路桥建设集团有限公司预算主管。

摘要：随着国资国企改革的不断深化，LQ集团积极调整发展策略，将“运营管控”模式确立为核心管理手段，同时着力推动全面预算管理体系的构建。秉持“战略——计划——预算——绩效”的闭环管理理念，LQ集团致力于管理创新，建立“以项目为主线，项目预算与年度预算相结合”的管理模式，并推进“项目档案多维管理”。通过建设支持多口径、多维度的全面预算管理信息平台，结合清单管理、闭环管理、目标成本法、计划管理和资金集中管理等工具，赋能集团运营管控，提升管理效能，为集团可持续发展注入新动力。

关键词：全面预算管理；运营管控；信息化；高质量发展

中图分类号：F275　文献标志码：A　文章编号：1003-286X（2024）12-0012-06

LQ集团是山西省人民政府2001年5月批准设立的大型国有企业，2017年11月重组成为山西交通控股集团有限公司的全资子公司，业务涵盖交通基础设施的投资、建设、施工，以及上下游相关产业。随着国资国企改革的不断深化以及新战略机遇期的来临，集团不仅需要应对国家战略、省域发展环境以及交通行业领域政策的变化，还需要全面融入区域经济发展，并深度参与交通基础设施投资建设。为提升管理效能，实现企业可持续发展，LQ集团推行由集团总部直接管理和控制所属单位的“运营管控”模式，同步实施全面预算管理。

一、全面预算管理体系总体设计

（一）以“赋能运营管控精细化”为总体目标

一是构建完善的全面预算管理体系，实现预算管理工作的全业务、全流程、全组织覆盖；二是实现各业务系统数据源统一，通过同源数据分析，发现并解决企业经营管理过程中存在的问题，降低企业经营风险；三是实现资源配置有效，资金监管到位，企业效率效益普遍提高，促进集团战略目标落地。

（二）以“赋能运营管控高质量”为主导思想

总体上通过主辅两条线和三个层次来完成全面预算管理的建立和实施。两条线：主线即按计划推进全面预算管理体系建设（含全面预算管理系统建设）；辅线即过程中发现、协同解决问题，完善标准，助力各业务向精细化管理改进。三个层次：第一层次即坚持战略为导向，打通“战略——计划——预算——绩效”管理主线（见图1），进行全过程的动态管理。第二层次即建立“以项目为主线”的项目预算管理体系，在集团形成“年度预算+项目预算”的预算管理模式，以更好发挥全面预算管理功能。第三层次即通过信息化赋能数据资产高质量，引领企业转型。以全面预算管理体系为蓝本设计系统；通过溯源，统一数据标准体系和规则定义；以预算系统建设为契机，助力信息平台整合；通过信息技术实现数据共享，各责任中心可实时获取需求数据，解放业财人员低效无效劳动；加强预算管理与绩效考核的衔接，保证预算得到有效执行。

图1　LQ集团“战略——计划——预算——绩效”示意图

二、全面预算管理体系构建及应用

（一）秉持先进理念，推进管理变革

LQ集团致力于通过全面预算管理推进群体性管理风格的改变，牵引企业管理从无责任管理向责任管理再向承诺管理转变，从部门预算向跨部门预算转变，从财务预算向战略预算转变，注重全员参与、灵活调整，推动战略目标实现，促进企业从“感觉管理”向“数据管理”转变，从“即兴决策”向“理性决策”转变。

（二）融合行业特点，创新预算模式

一是建立“项目预算+项目全周期预算（滚动预算）+年度预算”的预算模型，涵盖建设项目、施工项目、运营项目、研发项目，实现项目“建安投资、其他投资”“人、材、机、其他直接费、间接费”“运维成本费用、摊销成本费用、财务成本费用”预算的精细化动态管控。二是实施三大对接举措：项目总预算与业务管理（成本测算数据）对接，项目全周期预算（按年划分）与项目总预算对接，项目全周期滚动预算与项目年度目标对接。三是更新“项目全周期+年度”的考核方式。项目开工时明确项目经理项目利润考核目标；项目结项时对项目目标利润进行考核；按年度分解项目利润目标，对年度项目目标进行过程考核（与部分绩效挂钩）。

（三）强化归口管理，促进条块平衡

通过总部业务部门加强预算归口管理，指导并带动分子公司业务预算管理，同时强化分子公司全面预算管理职责，促进“条块管理平衡”。一是实施业务计划及预算的归口管理，强化总部对分子公司及项目部的过程控制，特别是对人员编制、项目成本、管理费用等方面的管控。二是通过部门归口管理，逐步完善各项目标和定额，包括：产值、市场开拓年度目标标准；人员编制、职工薪酬标准；项目成本定额标准（材料、人工、管理费等）；运营养护支出等标准；综合办公费、车辆使用费、差旅费、招待费编制标准；12类中介服务费预算编制标准等。三是建立归口审批流程。强化分子公司预算管理委员会、预算管理办公室的管理责任，业务计划及预算必须经分子公司预算管理组织审核同意才能上报归口部门，在预算编制过程中要线上线下沟通并行，解决条块审核不同步导致的效率低或数据不同源的问题。四是督促分子公司加强自身“块状管理”。采取下达分析报告模板、审阅分子公司全面预算分析报告、推送管理问题和建议等手段，引导督促分子公司加强自身“块状管理”，加强集团与分子公司预算管理组织间的沟通，实现“条块管理”的平衡。

（四）集成管理工具，增强管理实力

一是将清单管理工具嵌入全面预算管理体系，赋能运营管控模式下业务预算管控精细化、业务场景暨计划管理闭环化。LQ集团以全面预算管理为抓手，规范清单梳理及维护部门、业务发起源头部门、业务归口管理部门、内部交易主导部门职责，助推各类业务基础信息资料同源共享。共梳理清单十大类、二十八项，助推信息系统建模，实现多口径组织架构责任单元不重不漏、业务预算模型分配不重不漏、关键业务环节人财物资源配置不重不漏（如建设转运营、完工、开工环节人力资源配置、办公设备配置等）。通过项目数量及状态清单的实时维护共享，促进各部门对项目的多维管理；通过数据场景维度的清单梳理，确定各类数据预算管理标准，促进预算编制有效、执行分析有效。

二是上承战略，下连绩效管理，落地“战略——目标——计划——预算——控制——考核”闭环管理，赋能运营管控模式下企业战略目标落地精准化。年度目标承接战略目标，年度预算编制以各业务部门年度经营计划为起点，强化编制环节的业务计划管理，通过业务计划管理将企业战略目标层层解码，重点梳理各类业务计划的关联性和匹配性、预算标准的合理性；年度经营计划为绩效考核提供非量化指标，预算目标的执行为绩效考核提供量化指标。全面预算管理作为企业战略、经营计划和绩效管理间的桥梁，将计划管理与精细化管理耦合，在运营管控模式下实现预算先策后控，有效地促进企业战略的精准落地和实现企业的长远发展目标。

三是通过分类使用计划管理工具和目标成本管理工具，实现成本费用控制精细化。针对项目成本预算，集团采用目标成本法，在项目实施过程中，成本中心严格按照“项目同进度目标成本”进行控制；针对各类费用预算采用计划管理，财务核算部依据工作计划严控年度费用预算，并坚持无计划不列支的原则。通过分类使用两种管理工具，LQ集团能够更好地管理和控制项目成本和各类费用。目标成本管理工具确保项目成本控制与进度同步，而计划管理工具则确保费用预算与工作计划强关联。精细化的成本费用控制有助于LQ集团在运营管控模式下提高成本效益、优化资源配置，并最终实现既定的战略目标。

四是与资金集中管理相结合，赋能运营管控模式下集团司库建设高效化。LQ集团将预算管理与资金管理相结合，借助信息化手段解决资金预算与业务预算匹配度低的问题；资金计划根据年度资金预算按月滚动调整，提升资金的统筹能力；资金预算与集中支付挂钩，严控预算外支出，提高预算内资金支付事项的实效性。全面预算管理与资金集中管理结合，助力企业提高资金管理效率、降低资金成本、管控资金风险，促进企业司库建设的高效化，从而实现全集团范围内金融资源优化配置，取得了“看得见、调得动、效率高”的实践效果。

（五）搭建信息平台，提高预算效率

梳理信息化系统共享数据标准，实现多系统数据共享推送，精准识别业财差异，提升财务预算数据质量；通过对“项目基础资料”的16维管理，实现多口径数据（业务级次、法人级次、内部自投自建甲乙关联交易）同步统计汇总，规避条块数据更新不同步和多口径数据更新不同步，实现内部自投自建项目甲乙双方进度计划适时对比，及时协调修正甲乙双方业务计划进度的较大偏差对预算目标落地的影响。全面预算管理信息系统平台创新如图2所示。

（六）构建控制体系，实施灵活管控

建立全面预算控制体系，其作为管理的核心系统，通过数据中心将预算控制数分发给各业务系统（如项目管理系统、资产管理系统、费用报销系统等），由各业务系统进行各业务的具体管控，全面预算管理系统进行整体管控。

实施差异化预算控制政策，其中：股权投资预算采用计划和金额双刚性控制；固定资产采购计划刚性控制，金额根据市场报价实际涨跌情况柔性控制；无形资产投资按项目累计进度控制结算，年度进度付款计划根据合同约定控制；项目投资预算按累计进度控制结算，年度付款计划根据结算进度及约定的支付比例柔性控制；施工项目和建设项目成本由集团成本控制中心在成本结算系统根据业务实际情况及市场价格涨跌情况审核控制，运营项目成本由运营管理部按定额实施控制；费用预算中标准化费用刚性控制，非标准化费用统筹控制；融资预算根据业务实际，履行相关决策程序后滚动调整。

（七）强化协同沟通，致力数据治理

一是完善协同沟通渠道，建立战略沟通、绩效沟通、全面预算管理理念与制度沟通、预算启动、编制、下达和执行过程中的沟通等计划体系。同时，强化数据收集和分析能力，保证年度目标与战略解码的一致性，保证预算目标和绩效考核目标的对齐。这些综合措施有助于提高管理协同性，确保战略规划与执行间的衔接，促进目标的一致性和绩效的有效评估。

二是将数据治理与全面预算管理相融合，提升数据信息质量，赋能企业数字化转型。LQ集团预算管理委员会以全面预算管理为抓手，深入业务管理环节，梳理业业、业财数据填报习惯及差异，协同各业务部门统一规范业务数据填报标准；以全面预算管理系统建设为契机，统一各类业务数据基层统计标准，实现“标准归口，数据共享”，并保证项目数据变动，多口径数据实时更新汇总，提升数据信息质量；预算管理信息化建设后，通过数据中台推进预算系统与其他系统同维数据实时共享，形成了集业务计划执行、人财物资源配置计划与控制、财务预算指标完成等信息为一体的平台。

三是厘清业务计划和业务预算的逻辑关系，将业务统计的“习惯性”和财务入账的“高标准”相融合，确定两项重要管理核算规则：“本期业务计划+期初累计业财差异=本期业务预算+期末业财差异”“项目本期数=项目期末开累数−项目期初开累数”。通过管理核算规则显性化，化解直接用业务计划作为业务预算可能造成的人财物资源错配及预算编制管理粗放问题；化解业财披露数据取数规则不同造成的重复考核或遗漏考核等欠公平公正问题；推动跨部门协作管理，解决数据非正常差异反馈出的运营管理问题。

（八）契合多方需求，构建管理会计报告体系

图2　LQ集团全面预算管理信息系统平台创新示意图

为客观还原内部责任单位价值创造的过程，服务匹配管理架构的内部各级责任中心（包括多维度的业务管理部门、多层级的被考核单元），保证每个节点的业务主管和管理团队能够获得所需的决策支撑报告，LQ集团全面启动并不断完善内部管理会计报告体系。体系构建分为四个关键步骤：首先，深入收集和评审各级报告需求；其次，统一管理核算和财务核算规则，将内部交易规则显性化，确定潜在风险预警指标；再次，通过线下填报，测试管理报告数据质量；最后，通过IT系统承载并统一多维数据，展示多口径、多层级管理核算报告，从而提升全员对数据的敏感性和严谨性。管理会计报告体系如图3所示。

三、全面预算管理取得的成效

（一）形成LQ集团特色的全面预算管理体系

按规划路径分步构建适应集团业务多行业、多层级、多口径管理的全面预算管理体系，有效解决企业业务管理口径与法人口径实时同源共享数据的痛点及瓶颈问题，形成LQ集团特色的全面预算管理体系，包括组织体系、制度体系、模型体系、控制体系、流程体系、指标体系、信息体系、管报体系。

（二）推动LQ集团群体性管理风格的变革

通过全面预算管理赋能运营管控的精细化和高质量，推动企业由感性管理向数据管理转变，由即兴决策向理性决策转变，企业运营管理能力有效提升，为集团战略目标的实现提供有力支持。经过五年的实践和磨合，集团预算编制精准度显著提高，总投资预算执行率从2018年的81.97%增长至2023年的100%，管理费用预算执行率从2018年的51.40%提升至2023年的96.53%；跨部门协同管理能力显著增强，创效能力得到有效提升，利润率从2018年的1.34%增长至2023年的5.63%。

图3　LQ集团管理会计报告体系示意图

（三）构建LQ集团特色的预算数据管理生态圈

实现业务预算、资源配置预算、资金预算、税金预算数据的等量互锁和逻辑互锁，多层级实时汇总各类预算数据。通过多维标签整理项目资料与业务数据，利用预算信息系统建模，解决母子公司资质共享和代管引发的预算管理效率低下问题，实时更新业务与法人口径预算汇总数据，满足对外披露和对内考核需求，提升预算管理效率。全面预算项目多维管理具体如图4所示。

（四）持续消除LQ集团运营管控的薄弱环节，促进业财融合

LQ集团通过全面预算管理横向到边覆盖业务、纵向到底覆盖组织，解决目标分解、绩效考核问题；建立业财信息共享平台，提高沟通与执行效率，实现月度分析细化，全流程管理落地；优化业务预算模型，强化项目数据分析管理，严控成本费用预算，节约资源和资金成本。

（五）促进LQ集团内控体系由“人防人控”向“技防技控”转型升级

LQ集团全面预算管理体系的建立促进了部门间的业务整合和信息共享，对企业准确识别、预测、评估和控制各种风险至关重要。通过该体系，集团能够更有效地监控和管理业务活动，提升对潜在风险的感知能力，使得内部控制体系由“人防人控”向“技防技控”的转型升级成为可能。

四、推行全面预算管理的启示

（一）要坚持先进的全面预算管理理念

企业推行全面预算管理必须理念先行。如果理念出现偏差，将无法解决对预算管理适用性的困扰，甚至导致预算浪费和组织效率低下等问题。只有坚持学习先进的管理理念和实践经验，深入理解先进理念与传统的差异，匹配企业管理环境和管理风格，确定清晰的目标和标准，才能为实施全面预算管理提供方向和指引。

（二）要组建适宜的全面预算管理团队

企业推行全面预算管理必须拥有内外兼修的管理团队。内部团队应包括熟悉企业业务和财务的专业人员，可以及时发现问题并灵活调整推进方式、方法和模式。同时，团队还需要拥有数据分析能力和计算机基础知识的人才，以便有效利用信息技术提升预算管理效率和精度，优化预算流程，提高整体运营效率。此外，需要从外部引入具备先进管理理念的专家，解决预算管理瓶颈问题。通过内外团队的协作，可以更好地应对挑战，确保全面预算管理的成功实施。

图4　LQ集团全面预算项目多维管理示意图

（三）要建立全面、系统的沟通机制

企业应建立全面、系统的沟通机制，制定沟通计划（包括战略沟通、全面预算管理理念与制度的沟通，以及预算启动、编制、下达和执行过程中的沟通），明确沟通对象、内容、渠道和频率；通过培训会议、征求意见、协同解决和内部评审等多种方式，确保预算管理的各个环节信息畅通、协作高效；鼓励员工积极参与预算管理，共同推动各项预算工作顺利进行。同时，需要在所属单位上报“年度预算初稿”环节增加内部评审和集团评审，集中各部门的力量汇总年度工作计划及预算编制依据，对年度预算目标各事项进行汇报和评审，加强预算目标制定的合理性，提升预算编制的效率和准确性。通过各级预算管理委员会的评审，不仅能有效减少各部门推诿责任的现象，还能确保预算编制更加科学、合理，为企业的稳健发展奠定坚实基础。

责任编辑　林荣森