时间:2021-03-04 作者:徐慧娥 作者简介:徐慧娥,衢州职业技术学院副教授; 范卫康 范卫康,浙江巨化股份有限公司财务部副经理,巨化财务共享中心主任; 徐颖 徐颖,巨化集团有限公司财务资产部会计管理主管; 姜江 姜江,浙江衢化氟化学有限公司财务主管; 钱安曙 钱安曙,巨化集团有限公司财务资产部预算科成本管理。
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摘要:
2012年以来,化工市场竞争日益激烈,市场产能过剩矛盾日益突出,迫使企业对商业运营模式、经营管理方式等进行新的变革。浙江衢化氟化学有限公司(巨化股份的控股子公司,以下简称氟化公司)改革并完善传统的目标成本管理方式,实施基于“价值引领”“流程再造”的目标成本倒逼机制,提升了企业经营效益。
一、目标成本倒逼机制应用
目标成本倒逼机制是以产品价格为起点,通过制定动态的目标成本,将成本控制量化到生产、销售、管理、服务等流程的各个目标单元,激励全体员工创收、降本增效的管理模式。从过程上看,它是“规划——实施——检查——改进”这样一个周而复始的动态、循环式成本控制过程。由于持续改进的需要,企业使用倒逼成本的机制促使车间管理人员、生产人员投入到优化成本流程,改进成本控制,提高劳动生产率,调动企业挖掘潜力的内在动力。
(一)设计原则
1.战略匹配原则。氟化公司实行的是成本领先战略,成本管理是公司管理的核心。人、财、物、科技、信息等方面资源的配置要与公司的战略管理目标一致。目标成本倒逼机制遵循战略匹配原则,其目标在于提高市场占有率的同时,充分发挥龙头企业的作用,提高市场产品的定价话语权...
2012年以来,化工市场竞争日益激烈,市场产能过剩矛盾日益突出,迫使企业对商业运营模式、经营管理方式等进行新的变革。浙江衢化氟化学有限公司(巨化股份的控股子公司,以下简称氟化公司)改革并完善传统的目标成本管理方式,实施基于“价值引领”“流程再造”的目标成本倒逼机制,提升了企业经营效益。
一、目标成本倒逼机制应用
目标成本倒逼机制是以产品价格为起点,通过制定动态的目标成本,将成本控制量化到生产、销售、管理、服务等流程的各个目标单元,激励全体员工创收、降本增效的管理模式。从过程上看,它是“规划——实施——检查——改进”这样一个周而复始的动态、循环式成本控制过程。由于持续改进的需要,企业使用倒逼成本的机制促使车间管理人员、生产人员投入到优化成本流程,改进成本控制,提高劳动生产率,调动企业挖掘潜力的内在动力。
(一)设计原则
1.战略匹配原则。氟化公司实行的是成本领先战略,成本管理是公司管理的核心。人、财、物、科技、信息等方面资源的配置要与公司的战略管理目标一致。目标成本倒逼机制遵循战略匹配原则,其目标在于提高市场占有率的同时,充分发挥龙头企业的作用,提高市场产品的定价话语权。
2.价值引领原则。站在产业链的视角进行目标成本管理,将价值链与产业链进行深度融合,以产业链价值最大化为宗旨,对有利于提高公司价值、提升公司核心竞争力的,要加大资源的投入;对于不增值的产业要有计划地实行剥离或者外包;对于流程设计不合理、浪费公司资源的进行流程再造,以降低成本,增加价值,实现高质高效发展。
3.成本效益原则。严格管控效率低下的成本费用开支。一是系统分析公司业务单元与作业链,通过分解、评估作业,力求找出效率低下的作业,找到成本控制点,为降低成本寻找突破口和着力点。二是公司内部作业链之间要做到“无缝对接”,以提高作业效率,实现公司价值最大化。
4.考核激励原则。成本管理的实施能否取得成功关键在于能否充分发挥公司员工的主观能动性。目标成本管理倒逼机制一方面加强员工的技能培训,以提高员工素质;另一方面加强目标成本管理倒逼机制的考核奖励力度,做到奖励上不封顶、惩罚对等。
(二)目标成本倒逼机制组织机构的设置
1.组建机构。公司组建了成本倒逼机制工作机构,成立成本倒逼机制实施领导组,下设协调管理工作组和成本倒逼机制实施执行组。领导组组长由分管财务和人力资源的副总经理担任,副组长由财务部负责人担任,成员由财务部门与各业务部门负责人担任,负责成本倒逼机制的顶层设计;协调管理工作组由财务部门和人力资源部有关人员组成,负责协调管理执行过程中的问题;成本倒逼机制执行组由车间统计核算员组成,主要负责各类成本的核算。其组织机构如图1所示。
2.明确职责。领导组工作职责包括统筹、协调、组织实施项目的协同管理事务,负责召开目标成本管理倒逼实施进度跟踪分析会议,审定协调管理工作组与目标成本管理倒逼执行组提交的相关问题分析报告与实施措施方案。协调管理工作组职责包括协调处理目标成本管理倒逼执行过程中出现的问题,促进目标成本管理倒逼项目实施全过程管理,保障项目全过程管理顺利闭环。目标成本管理倒逼执行组负责目标成本管理倒逼项目的实施与落地,记录、分析、汇报目标成本管理倒逼实施的进程与情况,反馈项目实施过程中存在的问题,以利于协调管理工作组及时协调解决。
3.建立目标成本管理倒逼机制。年初,根据年度预算,充分考虑市场情况,结合公司利润目标,将利润指标进行逐层分解,最终落实到各车间、部门。车间、部门根据利润指标,充分考虑工艺水平、产能以及人力资源情况,制定计划,将指标进一步分解到各业务单元。车间按月度将利润指标分解到各工段、班组、直至个人。每个业务单元明确任务之后,从各方面倒逼成本,力争完成任务。生产车间从优化工艺流程,改善工艺指标,提高产量,减少跑、冒、滴、漏,避免停车等着手;辅助生产车间从提高服务质量,优化作业流程,修旧利废,提高人力资源利用率着手,以减少成本开支,提高收益;经营部门降低采购成本,减少储备成本,降低资金占用成本。按月检查,按周汇报、按天跟踪,形成月月倒逼成本、周周倒逼成本、日日倒逼成本、人人倒逼成本的成本倒逼机制。
4.人才队伍建设。从上、中、下三方入手,逐步推进,形成合力,确保目标成本倒逼的顺利实施。首先,领导层认同理念。通过会议宣讲、专业沟通等,从顶层上建立目标成本倒逼实施的观念。其次,各业务部门领导与财务部门人员通过专业培训,认识目标成本倒逼的理念与实施的重要性。第三,在目标成本倒逼执行层面,通过专场培训、现场指导等方式,对车间统计核算员、工艺员、机械员等业务骨干进行点对点的培训,以提高执行人员的素质与业务水平,确保目标成本倒逼机制的顺利落地。
(三)目标成本倒逼机制的应用过程
1.价值链分析和作业链分解。
(1)价值链分析,划分利润中心。氟化公司不同的生产车间相互提供原料,辅助生产车间向生产车间提供检修、检验、供电、输送、包装、污水处理等服务。将价值链上的产品与服务进行切割,形成若干个价值点,也就是利润中心。
(2)选择合理的成本核算方法。为了更加准确地反映产品成本,辅助生产车间提供的辅助服务费用核算由原来的比例分摊法变更为作业成本法。
(3)分析作业链,进行作业分类。对各辅助生产车间的作业链进行分析,了解作业环节情况,并收集车间的作业数据。将车间提供的不同服务细分出来作为单独的作业,理清各个作业类型之间的关系。统计近3~5年不同作业类型的成本费用数据和业务量,核算出不同服务的成本费用,制定好定额与结算价格。按照作业的业务性质内容,做好相关统计表模型,以便于车间统计工作的开展。
2.利润与目标成本指标下达。
(1)确定内部结算价格。生产车间相互提供的原料按照市场价进行结算;辅助生产车间提供的劳务,根据前期统计的历史资料和市场价格,确定各作业类型的价格,按照事先确定好的价格与接受劳务方进行结算。表1是检修车间部分作业类型价格情况。
(2)下达利润成本指标。先按照市场预测情况,预测公司层面的收入利润指标,再将公司层面的收入利润指标分解给各个车间。车间利润指标包括两类指标,一类是生产车间利润指标,另一类是辅助生产车间利润指标。
生产车间根据生产销售计划,结合市场情况测算出氟化公司年度、季度、月度以及周效益情况。根据生产计划,生产车间按照产品的市场价和生产的产品产量确定收入,扣除投入的原料成本、接受劳务的成本和车间管理费用,构成利润中心的利润。然后确定分解的各个产品的销售收入(市场价格×销售量)目标,根据生产经营状况和利润目标,确定单个产品销售利润率(单品利润/单品收入)。表2是氟化公司成本倒逼机制模型效益测算表。
根据各产品的收入和单个产品销售利润率,倒算出各个产品的生产成本[收入×(1—单个产品销售利润率)]。将倒算出的生产成本目标任务下达到生产车间,各个生产车间根据各产品的工艺情况,将成本支出划分成原材料、燃料动力、机物料、媒介物、修理费、试验检验费等多个成本费用要素控制指标。确定成本费用要素控制指标管理目标比例,进行成本支出目标控制管理。其测算过程如表3所示。
辅助生产车间按照历史资料核定定额工作量,对外提供劳务量与结算价格构成辅助生产车间的收入,车间发生的实际成本作为其成本,收入与成本的差额即为辅助生产车间的利润(参见表4)。
(3)分解目标成本。以产品R1为例,R1动态销售价格为11483元/吨(见表3),预计毛利率25%,目标单位成本为8612元/吨。将价格和毛利率基本确定之后,再论证产品的单位成本是否可以达到,只要不低于产品的理论成本,且车间通过努力可以达到,生产技术部就将产品的单位成本作为指标下达到车间,车间再根据成本构成情况进行可行性分析,并分解各成本费用要素。表5为产品R1的成本分解情况。若目标消耗>理论消耗,则论证可行,否则不可行。
表5中产品R1的预算单位成本为9205元/吨,通过集体论证,将成本下降至8612元/吨方可达到既定的毛利率。将生产车间通过研究讨论后的细分成本明细表与预算成本进行对比分析,以原料1为例,年度预算原料1的消耗为0.458吨/吨,理论消耗为0.429吨/吨,为将成本由9205元/吨降至8612元/吨,生产技术部与生产车间共同论证将原料1消耗降至0.438吨/吨。生产车间要进一步论证分析成本降低的主要因素有哪些,并进行总结改善。
3.分析考核与倒逼。各车间按班次跟踪原料消耗情况,按月进行经济活动分析;财务按月对利润成本完成情况进行分析,并对车间按照利润超额完成部分进行加奖,上不封顶,当月兑现。通过分析,寻找成本控制突破口,提高生产效率和资源利用率(参见表6)。
二、取得的成效
(一)提高市场主导地位
以产品R1为例,2014年年末,同行生产装置产能过剩,原料价格居高不下,产品R1价格受严重打压,氟化公司产品R1面临亏损,同行被迫停车。2015年年初,R1产品价格有回升迹象,同行跃跃欲试想开车的动向,如果同行开车,市场供应量将加大,意味着R1的价格会进一步走低,氟化公司R1的销售量也会随之下降,生产负荷将会被迫降低,由此会导致恶性循环,加大亏损面。此时,氟化公司启用成本倒逼机制模型,从单个产品、单个工厂、集团产业链以及外部价值链的不同层面进行测算分析,最终做出维持原有价格不变,提高负荷生产R1产品的决策,此举保证了R1的高负荷运行,增加了市场份额,也为公司带来新的效益增长点。
(二)提高企业的综合实力
公司利用成本倒逼机制调整生产组织,优化产品结构,抢抓机遇效益。公司根据产业链的生产经营情况和上下游产品的盈利水平,进行效益最大化的测算分析,指导生产部门进行生产活动的组织。例如,在市场发生变化时,分析R1和C2(既是产品,也是R1的原料)的盈利水平,站在效益最大化的角度,灵活调整R1及C2的生产负荷,及时响应适销产品的市场需求,抢抓市场机遇效益。
(三)有效降低成本
氟化公司的新建项目R2需从外部引进技术,财务部门按照该技术提供的工艺包数据和当时的市场情况进行成本效益测算,结论是R2项目面临亏损。接到财务反馈的信息之后,技术人员经过反复研究、多次试验,进行技术改进,以降低原料消耗,最后在项目建设开始之前就进行了工艺变更,实现了R2项目开车就成为效益增长的亮点。
(四)优化资源整合
建立以效益为导向的成本倒逼机制,除了向生产要效益之外,还得向管理要效益。公司根据现有的资源情况,通过作业成本法的应用,真实合理地反应企业的各个环节的生产运行成本状况,对这些资源的运行情况进行分析整合,对提高企业资源的利用率提供了有力的支撑。在产品结构的选择方面,根据模型测算情况,选择效益最大化的生产经营模式;在项目建设方面,优化资源,在项目建设前期就将生产成本控制在较低的水平;在服务提供方面,可以全面掌握服务的提供情况以及劳动的强度和质量状况,有利于资源最大化的应用。
(五)提高员工主观能动性
公司以动态的产品价格为基础,以价值为导向,以车间为利润中心,以作业与资源为产品,建立合理的定价机制,实现内部市场化运营。通过虚拟利润中心,构建了新的绩效考评体系。通过构建成本倒逼模型,进行成本动态监控,实时掌握成本动态,及时提供成本数据分析,建立与市场对接的模型,做到考核数据公开化、透明化、全员化,提高了员工的主观能动性。
三、创新与体会
氟化公司实施成本管理倒逼的创新点主要体现在建立成本管理倒逼理念、构建成本管理倒逼模型、模拟市场化结算运作方式、创新车间绩效考核体系四个方面。
(一)形成成本管理倒逼理念
随着目标成本管理倒逼机制逐步的推进与学习培训,氟化公司从公司经营层到车间执行层都意识到目标成本倒逼机制的必要性,公司各层级的员工都基本形成了成本管理倒逼的理念,为公司进一步推进管理会计打下了良好的基础。
(二)构建成本管理倒逼模型
随着成本管理倒逼机制的不断推进与运行,氟化公司对成本管理倒逼构建了适合自身的运作模型。模型构建以产品市场价格为出发点,以成本为基础,以效益为导向,对产品的产销过程进行了还原,每个车间、每个产品创利多少一目了然。在进行成本分析时,依托该模型进行多角度的成本信息分析,进而实现成本信息化管控。
(三)模拟市场化结算运作方式
氟化公司在实施成本管理倒逼机制过程中,对业务流程进行了重新整合与改造,将作业进行分类,各个车间在相互提供劳务时,按照市场价进行结算。这样,一方面可以促进车间从内部挖潜节约,充分利用内部资源,提高劳动生产率和人力资源利用率。另一方面按照市场化的运作方式,外部车间为了能够开源,会提供优质的服务,从而减少机器设备的返修率。以目标成本倒逼机制的推进为契机,模拟市场化结算运作方式,有效提高了公司的劳动生产率和人力资源利用率。
(四)创新车间绩效考核体系
氟化公司在推进成本管理倒逼机制的过程中,改进了先前的成本考核方式,创新了车间绩效考核体系。将传统的成本中心模拟成利润中心,车间与车间之间作业成本的结算按照市场价,按照每个车间、每个作业类型能够提供的最大作业量,核算出提供劳务车间收入,按照车间人员与资源占用情况核算出车间成本,从而核算出利润,该利润作为各利润中心年度利润考核指标。财务部协同人力资源部将年度利润作为指标下达到各利润中心,签订责任书。各利润中心将指标逐步分解到各作业类型,乃至个人。形成各车间以利润为中心、人人身上有指标、作业过程全监管的“三全”绩效考核体系。
责任编辑 李斐然
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