关于中央企业“两金”管理工作的几点思考

为控制中央企业应收账款和存货（以下简称“两金”）资金占用，降低运营成本和风险，近年来，国资委持续组织中央企业开展“两金”管控工作，要求中央企业从严制定“两金”管控目标和方案，切实做好"两金"专项治理工作。那么，如何确定“两金”管理目标、管理工作应如何组织、应抓住哪些关键环节？笔者在此结合企业实际进行分析。

一、追根溯源，“两金”管理的目标不止是压降

在最理想的状态下，"两金"管理的目标应是零应收和零库存，但这个目标的实现不仅需要单个企业具有极致的产品竞争力和经营管理水平，而且还需要企业所处产业链上所有的企业、企业所在的国家之间的密切协同配合才有可能实现。零应收和零库存更多的是一种管理理念，在实践中几乎是不可能实现的。既然实践中“两金”管理的目标为零很难实现，那么“两金”管理的目标是不是越低越好呢？笔者认为，回答这个问题必须追根溯源，分析企业在生产经营过程中为什么会产生"两金"。企业"两金"是生产经营业务活动的产物，与战略目标密切相关。战略目标的确定需要综合考虑宏观、产业等外部环境，也需要考虑企业资源与能力、价值链等内部环境。

（一）外部环境方面

一是企业所处的宏观环境会影响企业“两金”规模。例如在2008年国际金融危机暴发后，逆全球化思潮在一些西方国家抬头，对世界产业链格局产生了极大影响。作为在国民经济命脉的主要行业和关键领域占据支配地位的中央企业，必须合理进行核心技术产品的战略储备，这不可避免会产生一定规模的存货。二是企业所属的产业环境会影响企业“两金”规模。例如企业产品处于导入期、成长期、成熟期、衰退期等不同阶段，会对“两金”规模产生不同的影响。外部环境因素通常是不受企业控制的，反映在企业战略目标的选择中，这部分"两金"是不可避免的，是为战略目标实现付出的成本，是必要的“两金"。

（二）内部环境方面

企业资源和能力会对"两金"规模产生影响，而产品或服务的竞争能力是影响“两金"的关键因素，同一产品或服务在市场上竞争能力的不同会影响企业"两金”；企业的研发设计、生产、采购、销售等各项业务活动的管理能力，以及各项业务活动之间的协同能力同样会对“两金"产生影响。内部环境方面的因素通常是企业可通过努力而逐步改善的，在理想状态下这部分“两金”是可以避免的，是为产品或服务竞争能力不强或管理水平不高付出的成本，是非必要的"两金"。但需特别注意的是，企业资源的聚集而能力的提升具有很强的路径依赖，不

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是一朝一夕的事情，非必要“两金”的压控需要一个长期过程。

基于以上分析，必要的“两金"应确保其是最优，所谓最优就是增加“两金”带来的收益应高于付出的成本；非必要的“两金”应逐步压控。在实践中，中央企业应结合内外部环境和自身实际，做到有"压"有"保"，"压""保"并重。

二、业财融合，“两金”管理不止是财务部门的事情

应收账款和存货都是会计专用名词，管理结果最终体现在财务报表中，因此在实务工作中，大多数中央企业将财务部门作为“两金”管理工作的归口或牵头部门。财务部门牵头"两金"管理工作，最大的优势就是数据，可以量化本单位管理目标，并从"两金"账面数据进行跟踪，对“两金”的构成、分类、账龄、库龄情况可以进行系统分析，对"两金"变动情况能够及时反映和预警。但财务部门负责“两金”管理工作存在两个方面的不足：一方面，“两金”产生的根源是企业研发、销售、生产、采购等科研生产经营活动，但这些业务活动却基本不受财务部门的控制，财务部门进行"两金"管理缺乏足够的抓手；另一方面，财务人员对数据背后的实际业务涉入不深，不了解具体业务活动，很难对“两金”产生的本质原因做出准确判断，也就谈不上有效管理“两金”了。

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由业务部门牵头负责"两金"管理工作，更容易从实际业务出发找到本单位“两金”管理的关键环节，从而有针对性地开展管理工作。但业务部门牵头负责“两金”管理工作同样存在两个方面的不足：一方面，业务活动承载企业的科研生产经营任务，业务人员的思维方式往往是以完成具体工作为导向，对于财务数据缺乏足够的关注和敏感性；另一方面，“两金”不是某一个或者某几个业务部门产生的，而是一系列科研生产业务活动的综合结果，例如存货的产生既可能是销售管理的问题也可能是采购管理、生产管理以及业务活动之间协同的问题，很难将其归结于一个业务部门负责。

综上所述，财务部门或者业务部门牵头“两金”管理工作都各有优势和不足，解决这个问题的唯一途径就是推动单位内部的业财融合，取长补短。在实践中，很多中央企业成立了专门的工作机构负责“两金”管理，这些机构大多挂靠在财务部门。相对而言，财务部门具有数据方面的资源，而且独立于各业务部门之外属于综合管理部门，财务部门牵头负责“两金”管理工作更具优势和可行性。但应克服前文所提的两个不足，第一个不足的克服需要单位管理层将相关业务部门纳入工作组织机构并确定其在“两金”管理中的职责；第二个不足的克服需要财务部门自身不断提升业财融合的能力，增强对业务的认识和判断C

三、回归本源，“两金”管理不应“另起炉灶”

“两金”是企业经营管理活动的结果，产生于各个业务循环，“两金”管理工作不能脱离于经营管理活动而单独存在。中央企业进行“两金”管理绝

不是一项新的工作，需要回归业务本源，融入其他管理工作中。

（一）全面预算管理是“两金”管理的保障

将"两金”管理工作机构纳入中央企业全面预算管理组织框架之内是一个可行的路径，一方面，全面预算管理是少数几个能把企业所有问题融合于一个体系的管理控制方法之一，而且中央企业全面预算管理工作已日渐成熟和完善；另一方面，脱离了全面预算管理而孤立地谈“两金”管理没有任何意义。一是要合理确定管理目标。"两金"管理工作的根本目标是推动企业高质量发展，发展要摆在首位，为了"两金"管理而制约发展显然得不偿失。中央企业的子公司数量多，行业分布广，在统一的管理目标基础上，要充分考虑各类特殊事项，财务部门应组织各相关业务部门统一判定，确保管理目标的科学性。二是要将“两金”管理目标进行层层分解。将集团公司管理目标分解至子公司，并要求子公司将管理目标落实到部门、个人，同时强化预算执行的过程控制。三是要严格兑现奖惩，充分调动员工的积极性。同时，应对年度"两金”管理工作进行梳理和总结，用于指导下一年度的“两金”管理工作。

（二）生产经营业务管理是“两金”管理的核心

“两金”管理成效通过企业业务流程的优化、生产经营管理水平的提升、产品或服务竞争力的增强得以体现。中央企业应组织成员单位对与“两金”相关的生产经营业务活动进行全面梳理，业务活动既应包括研究与开发、生产、销售等基本活动，也应包括资金管理、采购管理、法务管理等支持活动。例如销售业务中的销售政策和销售策略、客户信用管理等，这些管理活动不当会导致销售不畅、库存

积压或是应收账款难以收回。同时，还应对各业务活动之间的协同进行梳理，主要包括基本活动之间、支持活动之间、基本活动与支持活动之间的协同。同时，结合梳理情况，通过制度建设和流程规范建立长效机制，不断提高生产经营管理水平，有效控制非必要“两金”的增量。

（三）核算管理是“两金”管理的基础

数据是“两金”管理的基础，财务数据与业务数据互为补充，缺一不可。财务数据可通过会计核算来实现，中央企业应加强会计信息质量管理，要求成员单位在进行会计核算时必须以会计准则为准绳并强化监督检查，确保“两金"数据的真实性和准确性。同时，应将会计核算与统计核算紧密结合，“两金”管理的核心是业务活动的开展情况，必须收集大量的、真实的业务数据作为支撑。此外，中央企业应加强对数据的分析，要通过与其他同行业企业的对标，找出差距并制定改善措施，也要对子公司“两金”管理情况进行分析。子公司应综合财务数据和业务数据进行综合分析，反向了解业务活动的管理情况，找出“两金"管理存在的风险和需要进行重点控制的内容。

（四）信息化是“两金”管理的支撑在中央企业总部层面，要依托现有的财务信息系统，畅通与“两金”相关数据上传下达的通道。同时，应组织子公司做好财务系统与业务系统的对接，确保财务和业务信息的对称，通过信息化系统将以合同为主线的业务流程嵌入到信息化平台，实现与“两金”相关的采购、入库出库、生产销售、款项收付等全流程管理。C3

（作者单位：中国电子科技集团有限公司）

责任编辑刘黎静

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