时间:2021-03-04 作者:高明 (作者单位:中国人寿资产管理有限公司)
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摘要:
保险资产管理公司(以下简称资管公司)作为保险资金运用的专业投资机构,成立之初大多专注于“系统内保险资金”的管理,面对各类资管机构的跨界全方位竞争,向“综合型”资管机构转型,提升综合实力和竞争力,拓宽业务来源,大力发展第三方业务,已成为各家资管公司战略转型的重要方向。
资管公司的战略转型离不开销售、产品、客服、各品类投资和风控能力、运营支持及财务管理等系统性能力的全方位提升。由于以下两方面原因,资管公司的财务管理比较薄弱,长期局限于资管公司本身的簿记功能,未能充分发挥价值管理、决策支持功能。一是资管公司战略定位的内部性,对利源贡献分析、资源精准配置的需求弱化,传统财务管理工具发挥作用有限。二是根据投资业务特点,资管公司组合、风控及运营分割了部分传统财务管理职能,如绩效评估、风险资本、风控管理等,资管公司财务管理功能弱化。但是,财务管理强大的多维数据(财务、业务、风控)整合能力、从顶层净资产收益率(ROE)到中层业务条线盈利到基层投资经理/产品贡献的穿透能力、点面体严密的逻辑框架体系,均能为盈利导向的公司管理提供独特的视角,帮助保险资管公司穿越碎片化信息迷雾,为保险资管公司转型保驾护...
保险资产管理公司(以下简称资管公司)作为保险资金运用的专业投资机构,成立之初大多专注于“系统内保险资金”的管理,面对各类资管机构的跨界全方位竞争,向“综合型”资管机构转型,提升综合实力和竞争力,拓宽业务来源,大力发展第三方业务,已成为各家资管公司战略转型的重要方向。
资管公司的战略转型离不开销售、产品、客服、各品类投资和风控能力、运营支持及财务管理等系统性能力的全方位提升。由于以下两方面原因,资管公司的财务管理比较薄弱,长期局限于资管公司本身的簿记功能,未能充分发挥价值管理、决策支持功能。一是资管公司战略定位的内部性,对利源贡献分析、资源精准配置的需求弱化,传统财务管理工具发挥作用有限。二是根据投资业务特点,资管公司组合、风控及运营分割了部分传统财务管理职能,如绩效评估、风险资本、风控管理等,资管公司财务管理功能弱化。但是,财务管理强大的多维数据(财务、业务、风控)整合能力、从顶层净资产收益率(ROE)到中层业务条线盈利到基层投资经理/产品贡献的穿透能力、点面体严密的逻辑框架体系,均能为盈利导向的公司管理提供独特的视角,帮助保险资管公司穿越碎片化信息迷雾,为保险资管公司转型保驾护航。为此,须立足于资管公司战略转型构建财务管理框架,全面加强财务管理职能。
一、有序推动内部委托定价市场化
(一)根据资产类别、受托类型确定基础管理费水平
主流定价机制包括成本导向型、竞争导向型、需求导向型三类,内部委托资金的基础管理费定价更倾向于成本导向,不同资产类别所需专业能力、操作频度及单人次操作资产量级、运营支持不同,收费水平不同。尤其当投入差异将导致投资结果巨大差异的时候,如公开权益、另类投资,其定价将远远高于差异小的银行存款。
同时,根据内部受托职责范围不同,当前的保险集团内部委受托关系可以分类对委托类型辅以费率系数,对基础费率进行调节。矩阵中每类资产费率水平、费率调节系数,可以结合公司投入、行业水平进行合理性校验,必要时适度调整,使之更趋合理。
(二)重构覆盖SAA的绩效评体系为绩效/变动管理费提供依据
目前一般由委受托双方确定一个目标收益率,超过目标收益率则可按一定比例收取绩效管理费。同时基于节税等集团化统筹需要,有些公司对绩效管理费设定了封顶值。该方法简单易行,但无法体现资管公司的贡献,应从以下方面予以完善。
第一,将策略性资产配置(SAA)评估纳入绩效管理评估。投资收益来源于SAA、战术性资产配置(TAA)、择券,资管公司组合或风控执行的传统绩效评价,一般以既定SAA为前提,评估TAA和择券超额贡献,而SAA贡献少有涉及。但对于“配置决定收益”这条定律,险资体现得尤为突出,这是由险资运用的独特性决定的:长久期匹配、成本覆盖(有最低收益要求)、适度流动性及低波动性要求、严监管(资产类别、投资比例、风险资本要求)等特性,决定了固收八成、权益二成的配置框架,且固收以配置型为主,权益以大盘蓝筹为主。体现在收益方面,险资投资业绩稳定性、夏普值超过社保基金、公募基金等主要机构投资者。所以,就险资整体业绩看,SAA的重要性不言而喻。就未来各类别资产市场定价更加市场化、风险暴露更加充分看,SAA从配置端到结果端,差异将更加显著,将SAA评估纳入传统绩效评价非常有必要。SAA评估的核心难点在于确定基准,可以参考组合管理思路,根据负债久期、资金成本、偿付能力风险资本要求、可承受波动性等构建SAA的有效前沿,以此作为SAA评估基准。
第二,根据委托类型,资管公司基于自身贡献的超额收益按一定比例收取绩效管理费。如当SAA职责归于委托人时,资管公司收取管理费的基数仅包括TAA、择券超额收益。
(三)覆盖SAA的绩效评价体系帮助公司精准投放资源,扬长补短、稳步提升系统性投资能力
全面评估SAA、TAA等各核心职能对险资收益的贡献,一方面,为修正SAA提供正向反馈,形成管理闭环,为进一步提升整体险资运用水平打下基础;另一方面,发现公司关键职能/环节的优劣势,如SAA长期贡献正超额是因为团队有效把握了长期利率走势,TAA长期负贡献可能缘于团队对中期波动节奏判断不理想,择券正贡献反映了团队择券能力优秀等,并据此有针对性进行资源匹配,强化优势、弥补劣势,进而达到稳步提升系统性投资能力。
此外,在SAA由委托人实施的情况下,SAA贡献度及修正建议可以作为增值服务向委托人提供,这也是内部委托关系的优势之一。各环节优秀的超额收益贡献能力,还将对第三方业务拓展的产生显著的溢出效应,保险资管公司理应分析出来、宣传出去。
二、精准定位第三方业务关键驱动因素
(一)构建多维绩效分析体系是发展第三方业务的现实需求
保险资管第三方业务主要包括专户、资管产品、公募基金、投顾、养老金业务等。随着保险资管公司管理资产规模、客户群体的扩大,产品条线的丰富,经营管理日趋复杂,建立涵盖部门、机构、产品、团队、员工和客户的多维度绩效评价体系成为促进资管公司效益快速发展的内在要求。整体看,目前国内资管公司第三方业务对整个集团的利润贡献非常有限,与国际顶尖的资管公司存在较大差距。以第三方业务收入占比较高,盈利能力行业领先的平安资产为例,2018年,平安集团整个资产板块对集团的利润贡献度为11.4%,其中平安资产净利润占平安集团归属于母公司股东净利润的比例为2.47%,扣除内部关联交易后,对平安集团的实际净利润贡献度则更低。对标国际顶尖资管公司,2017年,安盛资管、保德信资管为集团贡献16%的利润,而安联资管则为集团贡献22%的利润。由此可见,保险资管公司不仅要大力快速发展第三方业务,更要进一步提升第三方业务质量和效益。
(二)基于业务特性解析第三方业务规模、盈利的关键驱动因素
首先,根据各类第三方业务未来发展空间、竞争形势、自身战略定位和能力,合理确立各类业务短中长期发展目标。其次,解析各细分业务特性,识别关键驱动因素,如:保险资金专户首位驱动因素可能是资产配置能力/资负管理能力、品类资产投资能力或既往业绩;银行资金专户首位驱动因素可能是销售及客户关系;资管产品首位驱动因素可能是发掘优秀投资标的能力和风险管理等。
(三)在整体开支约束条件下,加大对关键驱动因素的配置资源
不同于内部委托业务根据绩效评价结果进行“反馈式”扬长补短的资源投放,第三方业务要“理论引领”式的资源投放,在细分业务关键驱动因素上,有目标地提前进行能力建设(专业人员引进),或加大业绩激励。
三、搭建多维盈利分析框架,支持预算和绩效管理
(一)整合多维数据平台,夯实数据基础
一是业务财务数据标准化、标签化,颗粒度足够细、标签足够全。比如某项业务收入应有业务细类、客户、团队/部门、量价信息、风险资本(如有)、监管报送属性、内部分析属性等。某项成本包括成本性质、动因、耗费主体、部门/机构/团队/员工、产品、客户、分摊相关信息(公共成本)、监管报送属性、内部分析属性等。
二是理清数据间的逻辑链,广泛链接尽可能多的各种标签下的数据,具体如常规性的投入产出关系、广泛存在的量价关系,大到细分业务盈利分析模型。
三是明晰合理的费用分摊机制。将公司所有开支活动从构建成本库到分摊方法、分摊范围、分摊流程等一系列配套机制,嵌入数据平台。将中后台共享开支、公共基础设施等合理匹配至业务活动、业务单元,使得效益分析既全面又准确。
(二)建设高度可扩展的统一信息平台,与交易系统等充分对接、承载多维数据库及其他决策和应用端
一是以内部主导、第三方辅助的思路建设具有高度可扩展性的统一信息平台,广泛整合现有各种交易系统、账务系统甚至人力资源系统等,承载上述多维数据库。
二是在多维数据库上搭建多维盈利分析体系,将前述内部委托业务、第三方业务及中后台运营和管理全部纳入分析框架。
三是在多维盈利分析体系上搭建决策支持、业务支持和预算绩效考核等应用模块,进一步扩展财务管理职能,为公司发展保驾护航。
(三)充分发挥预算管理和绩效考职能,助力业务发展和盈利提升
以中短长期战略目标为指引,以预算管理、绩效管理为承接,依托多维盈利分析(内嵌资金转移定价、成本分摊、业绩分成、经济资本管理等工具),围绕“降本、增效、挖潜、控险”,全面提升财务管理的价值创造能力。跳出财务管理的固有边界与局限,积极推动资产公司业财融合,向前参与业务设计,监督业务运营,向后提供信息支持,做好决策辅助。
责任编辑 武献杰
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