价值链成本管理以价值链管理和战略成本管理等理念为先导，以价值链分析和成本动因分析为手段，全面收集、分析和利用价值链上各环节的成本信息，通过推行和实施全价值链成本管理工具和方法优化企业价值链，降低企业价值链上各环节成本，进而实现总成本最优。

一、价值链成本管理应用

A企业是一家军品企业，产品较成熟，装备数量稳定。随着军民融合深入推进，科研项目竞标和装备竞争采购已成为常态，A企业不断研发新产品，逐步向科研型产品转型。为降低生产成本、提高产品竞争力，A企业在成本管理中引入价值链成本管理理念，收到良好效果。

A企业建立了由财务部门牵头，与研发中心、技术质量处、人力资源处、物资供应处、各生产分厂相互协调的配合机制，分别负责目标成本的制定、计划、分解、下达与考核，明确各部门成本控制责任，建立相应的工作机制，财务审计处统筹管理。

（一）各职能部门协同配合

研发中心对每一新产品开发首先进行产品立项，结合产品特点，会同相关部门，通过技术分析会优化产品结构，加强产品标准化设计，提高原材料通用性，降低材料成本，提高设计效率和质量。物资供应处通过项目招标、平台公示、同行比价、价格谈判等方式降低采购价格，不断降低采购成本。工艺技术部门通过工艺技术改进、设备工装制作提升、工艺流程优化等工作缩短工期，提高产量和产品质量。销售环节由经营计划处负责对接市场，随时掌握市场行情，及时反馈销售状况。各生产环节按照企业设定的目标成本，采取材料消耗定额与工资收入挂钩，将成本管理落实到班组，下沉到个人，建立员工合理化建议评选有奖制度，激发员工参与成本管理的热情，促进生产成本的降低。财务审计处根据年初各部门上报的降本增效指标，负责每月降本数据的汇总、跟踪，通过滚动预算及时掌握各部门降本数据，并将各部门的执行情况纳入考核体系。

（二）考核体系的建立

一是建立成本考核责任体系。A企业结合全年工作计划及整体运营目标，由各部门初步制定重点工作计划，总经理办公室审核后下达各部门年度经济目标责任书，明确重点工作事项、完成时间、责任人。各部门负责人每月5号之前上报月度工作计划及当月重点工作完成情况，每季度对工作分解并上报工作进展情况。年末对各部门按经济目标责任书制定的工作进行考核，按完成情况的不同给予相应奖励和处罚。部门负责人和一般管理人员总结全年工作，形成书面材料，全体员工采取自上而下考评、互评等方式进行考评。

二是全面落实绩效考核体系。A企业由人力资源处制定各部门绩效考核管理办法，以B分厂为例，其主要考核指标包括：产值计划完成率（实际完成产值数/产值计划，比目标值每少1%减2分）、完成品种计划（完成工厂下达的生产和加工要求的品种，品种未完成减10分/个）、目标效益完成率（实际生产成本/目标成本计划，比目标值每多1%减5分）、产品实物质量（考核产品质量问题发生的次数和等级，未出现质量问题得100分；每出现一次三级、二级和一级一般质量问题，分别减4分、8分和16分；出现重大和严重质量问题不得分）、质量管理（体系有效运行、日常工艺纪律和质量管理，内外审、日常工艺纪律和质量管理无问题得100分；每出现一次轻微、一般、严重违章，分别减1分、2分、3分；出现一般不符合项减5分/次，出现严重不符合项不得分）、安全生产管理（按照公司安全生产管理制度开展安全生产作业，轻伤事故减30分/起，虚惊事件减20分/起；一般、重点和严重违章行为分别减2分/次·人、10分/次·人、20分/次·人；未完成安全专项整治、安全重点工作、隐患整改减5～20分/次；班组安全管理工作不到位减1～5分）、生产组织管理（生产组织有序，安全、现场等管理到位，满意100分，基本满意98分，一般95分，差90分以下）、月重点工作（月重点工作完成情况，满意100分，基本满意98分，一般95分，差90分以下）。

（三）信息化保障

为实现对企业生产经营进度的有效跟踪及动态监控，A企业制定了标准成本管理系统，相关人员岗位职责、权限包括：（1）系统管理员（财审处信息员/软件商业务人员）的职责是系统维护及监管，保障系统安全，权限是保障系统正常运行。（2）标准化及定额管理员（技术质量处）的职责是负责维护各成本中心生产的产品型号（产品名称、物料目录），产品BOM层级，产品工艺路线，材料定额及标准成本的计算，防止系统出现重码、乱码、错码，确保物料编码的唯一性；权限是产品BOM—标准成本计算。（3）采购员（物资供应处）的职责是负责维护材料定额中材料标准价格，确保标准材料成本的正确性，权限是材料标准价格。（4）材料成本会计（财务审计处）的职责是费用项目定额和版本信息的维护，权限是费率版本维护。（5）分厂会计的职责是对材料定额中有替代材料的产品进行对照，权限是辅料工序对照。（6）工时管理员（人力资源部）的职责是费用动因维护，权限是产品工时维护。标准化及定额管理员、材料成本会计、采购员、工时管理员负责一年一次的标准成本修订。

（四）应用效果

目前A企业已经实施物流管理系统、标准成本、核算预算系统，以及正在实施的在制品管理系统，推进价值链成本管理，发挥了员工降本增效的积极性。以B分厂为例，该厂是A企业新组建的分厂，人员是从各部门抽调来的，生产能力较低。B分厂通过运用价值链成本管理，充分调动全体职工降本增效的积极性，从能耗、人工成本及材料着手，全年实现降本增效155.15万元。

二、价值链成本管理应用的关键要素

一是领导高度重视。价值链成本管理是一套系统性工程，需要企业内部各相关部门紧密配合，同时向上延伸到供应商，向下拓展到经销商，单靠企业财务部门或某一领导去实现是不可能的，必须依靠领导层达成共识，高度重视，各部门紧密配合、共同推进才能完成。

二是提高全体职工降本增效意识。要在全体职工中树立降本增效理念，全员动员，并带动上下各环节企业参与。

三是完善成本控制体系，加强信息化管理。以全面预算管理为抓手，加强经济运行过程监控，重点关注资金、费用等预算指标的刚性，密切跟踪主要战略和运营指标完成情况，完善成本控制体系，特别是建立和完善基于运营监控的月度、季度分析，将其融入到信息化管理中，以提高成本核算精度和成本分析效率。

三、完善价值链成本管理的建议

首先，确定成本竞争战略。企业的成本管理不应以追求成本降低为唯一目标，而要围绕企业的竞争战略开展。只有明确了目标市场，选择了竞争战略，才能有针对性地进行成本管理，使企业成本管理方法、管理重点与企业的战略管理相配合，获得和保持企业的竞争优势和战略地位。

其次，树立产品“优生”观念。研究表明，产品成本的80%以上是在研发设计阶段决定的，生产工程成本管理只能影响产品成本百分之十几的部分。所以，企业应重视产品研发设计阶段（产品“出生”前）的成本管理，通过以成本为导向的产品设计方案的反复优化，使推出的新产品既符合市场需要，又具有成本优势。

最后，各相关部门应相互协调，紧密配合。当工艺定额或材料价格有变化、工时费用需调整时，各部门应相互协调，及时对系统进行维护，确保信息准确和成本核算的准确性。

责任编辑 李斐然