时间:2021-03-04 作者:范宏庆 作者简介:范宏庆,阳泉煤业(集团)股份有限公司财务总监,高级会计师。
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摘要:
随着国家供给侧结构性改革的深入,以“创新、开放、绿色、协调、共享”发展理念推进煤炭企业转型升级已成为行业共识。尤其在当前国家优化能源结构的战略背景下,煤炭企业的产量因政策调控而受限,其发展模式也必然由规模扩张为特征的产能效益型转变为以精益化管理为特征的创新效益型。与此同时,大智移云物等新技术的成熟应用,为企业优化管理、提升效率提供了新的途径和方法。业财融合作为当前财务管理转型发展、企业提升管理能力的重要组成部分,成为煤炭企业实现生产经营管理的自动化、数字化、智能化、精益化的基础。
业财融合不是简单的基于财务视角实现对业务数据的整合,而是基于业务流程重组(Business Process Reengi-neering,BPR)的思想,建立以客户为中心,支撑企业战略管理、优化运营流程、实现整体最优的管理流程再造和重塑过程。传统的煤炭企业管理中,采供、运销、生产、财务、安全、人力资源等职能相对独立,仅按固有流程完成各项职责已经难以满足当前不确定性、不稳定、动态多变的市场环境和管理需求,借助于信息化技术,以业财融合为突破口,实现管理转型和升级换代已经成为众多煤炭企业财务发展的必然选择。
一、阳煤集团业财融合过程的...
随着国家供给侧结构性改革的深入,以“创新、开放、绿色、协调、共享”发展理念推进煤炭企业转型升级已成为行业共识。尤其在当前国家优化能源结构的战略背景下,煤炭企业的产量因政策调控而受限,其发展模式也必然由规模扩张为特征的产能效益型转变为以精益化管理为特征的创新效益型。与此同时,大智移云物等新技术的成熟应用,为企业优化管理、提升效率提供了新的途径和方法。业财融合作为当前财务管理转型发展、企业提升管理能力的重要组成部分,成为煤炭企业实现生产经营管理的自动化、数字化、智能化、精益化的基础。
业财融合不是简单的基于财务视角实现对业务数据的整合,而是基于业务流程重组(Business Process Reengi-neering,BPR)的思想,建立以客户为中心,支撑企业战略管理、优化运营流程、实现整体最优的管理流程再造和重塑过程。传统的煤炭企业管理中,采供、运销、生产、财务、安全、人力资源等职能相对独立,仅按固有流程完成各项职责已经难以满足当前不确定性、不稳定、动态多变的市场环境和管理需求,借助于信息化技术,以业财融合为突破口,实现管理转型和升级换代已经成为众多煤炭企业财务发展的必然选择。
一、阳煤集团业财融合过程的探索
阳泉煤业(集团)有限责任公司(以下简称阳煤集团)成立于1950年1月,前身为阳泉矿务局,是山西五大煤炭集团之一,是一个以煤炭开采和洗选为主业,煤化工、煤电铝为“两翼”,装备制造、建筑地产、金融、现代服务业“七大板块”协同发展的国有特大型企业集团。伴随着企业规模不断发展壮大和信息技术应用的不断深入,阳煤集团业财融合也经历了业财衔接、业财一体、业财融合三个应用阶段。
(一)业财衔接
在信息化应用的早期,各管理部门分别独立引入和使用信息系统,形成了“烟囱式”信息系统。作为信息系统应用较早的大型煤炭企业,阳煤集团财务系统、供应系统、人力资源系统等纷纷上线运行,有效提升了各具体业务处理环节的效率。但由于各系统独立封闭运行,系统间数据存在重复采集和处理的情况,同时系统间数据的不一致也限制了管理效率的持续优化。为解决这一问题,阳煤集团通过数据接口的开发实现业务和财务在数据上的衔接和同步,即通过数据接口的设计和开发实现各业务系统向财务系统的数据推送,实现业务和财务的衔接。业财衔接一体化应用的结构示意图见图1。
业财衔接主要通过数据的交互实现了业务和财务的衔接,避免了数据的重复录入和数据不一致问题。同时实施过程中并未对原有系统进行改造,实施成本相对较低。但这一方式也存在着一些不足,主要表现在:第一,业务和财务并没有产生实质性融合,财务被动地接收业务推送的数据,财务监督仍然滞后,无法实现对业务活动的持续监督和管理;第二,业务流程处理效率仍然偏低,财务数据的处理和加工依赖于业务系统数据的推送和集成,流程整体效率提升幅度有限;第三,数据衔接方式仅仅提取了业务相关的部分数据视图,无法对业务进行全面描述和定义,使得后期业财一体化的分析和决策存在一定的局限性。
(二)业财一体
阳煤集团从2016年起引入国际领先的SAP业财一体化管控平台,重新梳理和优化了集团组织管控和流程体系,构建了包括财务会计(FI)、管理会计(CO)、资金管理(TR)、物资管理(MM)、生产管理(PP)、销售与分销(SD)、人力资源管理(HR)、设备管理(PM)、项目管理(PS)等模块为主体的完整的ERP管控平台,为业财一体化实施和应用奠定了坚实的基础,结构如图2所示。
基于SAP的业财一体化管控平台构建了“事件驱动、流程协同、预算跟随、资金管控”的财务运行和管控模式。事件驱动是指以外部环境变化和市场需求为触发点驱动整体流程,由经济业务事件触发业务流程和财务流程,采用“推”式流程保证响应的及时性和灵活性;流程协同是指借助于SAP系统,实现了各业务模块的横向联通,各业务模块实现无缝链接,以采购流程为例,从采购需求产生开始,依次穿行采购、预算、仓储、财务、管理会计、资金模块,实现了业务流程和财务流程的协同;预算跟随则是以预算为参照,建立一体化控制体系,在接到外部订单和合同后,根据标准业务流程自动生成合同预算和利润预测,建立标准工时、标准材料消耗、标准费用和实际工时、实际材料消耗、实际费用的实时比对和预警分析,实现预算和业务过程的协同,并通过差异分析及时查找原因,优化管理和流程;资金管控则突出财务的管控功能,加强资金筹划、资金计划管理,加强支付控制,在合理配置资金资源的同时强化风险管理和控制。
业财一体化对企业管理产生的影响突出体现在流程效率的提高和对决策的支持程度上,消除了管理流程中的冗余环节,大幅提高了效率,流程管控能力提升显著,同时由于其能够及时向管理层提供内部报告和外部信息,大大提高了决策的科学性和有效性。
(三)业财融合
业财深度融合的本质是基于企业战略目标和管理需求,实现业务资源和财务资源的柔性配置和动态管理,实现业务流程的智能化管控。与业财一体化应用相比,业财融合体现出不同的应用特征,主要有以下几点:
一是应用平台化。应用平台化意味着系统应用从传统的“烟囱式”系统向共享化、开放化平台转换。平台具备公用、共享、可复用的灵活配置模式,应用则可以根据用户需求灵活配置和重组,实现客户应用的按需定制。客户的流程体现为基于共享平台的各个应用的链接,从而支持业务应用和财务应用的无缝链接,为业财深度融合奠定平台基础。
二是边界模糊化。边界模糊化意味着业务和财务的边界发生变化,这种边界体现在两个方面:(1)系统边界,在业财深度融合的背景下,很难清晰的划分业务模块和财务模块,财务模块不再是应用的后端,而是和业务模块一起发挥协同和控制作用。(2)概念边界,实际业务发生时很难清晰分辨业务活动和财务行为,二者在信息技术的支持下实现融合。
三是流程智能化。流程智能化体现在两个方面:一方面通过流程驱动,能够在平台的支持下自动驱动、聚合各类资源,支持业务流程的高效运转;另一方面,流程具备自适应、自学习能力,能够根据业务特征对流程做出调整和优化,以支持柔性化的业务控制和管理。
由上可知,业财融合并不是单纯的技术升级和平台改造,而是在新一代IT技术的支持下,实现企业数据、流程、组织乃至商业模式的再造。
二、阳煤集团业财深度融合的框架设计
2018年基于SAP的业务共享、数据共享和财务共享的建设,阳煤集团开启了业财深度融合的探索与实施。业务、数据、财务三条主线相互支撑、相互依赖,支持企业战略转型,其总体结构如图3所示。
(一)财务共享平台建设
阳煤集团设定了“管控型”财务共享中心的建设目标。首先,将原先分散在各分子公司的重复、简单业务进行整合,并按照专业化分工方式设计共享财务流程,解决了固有的财务核算标准不统一、核算流程效率偏低的问题;其次,以防控财务风险为目标,通过相关制度建设和规则定义,及时识别和管控各类财务风险,特别是随着预算管控、资金集中管控等系统的实施,实现了对财务资源的集中化、一体化管理,增强了企业抵御各类风险的能力;第三,提升财务分析、决策和控制能力,增强集团一体化账套和账簿、报表数据持续跟踪穿透能力,及时掌握集团财务资源的流向、流量和存量,实现内部资源与外部资源的一体化整合;第四,通过财务共享平台建设,使财务具有向业务渗透的能力,实现全方位的业务支持,为业务价值判断、绩效评价、资源耗用提供支持。
与此同时,借助于财务共享中心的建设,实现财务职能的转移。目前,集团已经形成了战略财务、管控财务、共享财务三层级财务管理组织架构。战略财务由集团董事会财务高管及预算委员会、审计委员会等机构和成员构成,主要负责集团财务战略的制定、财务治理结构的设计、财务政策和标准制定、重要财务决策;管控财务则由集团财务部门、计划部门、绩效评价部门共同组成,负责集团财务战略的制定和实施、负责相关制度和措施的落地、执行和监督;共享财务则负责财务日常核算与服务、财务数据管理、资金管理等任务。财务组织结构呈现出扁平化趋势。
(二)数据共享中心建设
数据共享中心的建设包含四个层次:
一是构建信息数据分析一体化平台。通过将散落在各个信息业务孤岛中的数据进行整合和集成,做好数据上的甄别和厘清,明确各自业务系统中数据的具体涵义和作用,实现数据的标准化和一体化,同时实现全域数据的整合(既能整合处理包含来自于结构化的数据如SAP、ERP、CRM、MES、EWM等业务系统的数据,也能整合处理包含来自于社交媒体等渠道的非结构化的数据)。
二是在“数据集成”层面,主要是针对异构的数据源,实现数据处理工具和逻辑方法的标准化。按照阳煤集团数据口径标准化、统一化、体系化的要求,“澄清”各个业务系统的数据“血统”,明确各业务系统抽取数据的逻辑,落地业务指标体系和KPI字典,确保进入阳煤集团数据仓库的数据都符合标准化、高质量数据分析的要求。
三是建立支持决策管理域的数据仓库。根据不同业务应用场景(如核心管理层、中层管理、业务用户等)或不同职能部门的分析需求,在“数据仓库”层中开始不同业务主题模型的设计和构建,如销售趋势分析、采购成本分析、库存深度分析等各种业务主题模型,充分满足各类用户、各职能部门、各业务模块等分析数据的需要。同时也预留出阳煤集团对大数据和人工智能分析所需的接口,以方便未来对大数据分析的整合需要。
四是在“信息消费”层面,共享数据平台中的数据可以通过各种不同的前端、终端来消费和获取(既可以通过普通的PC电脑展示,也可以通过移动端如IPAD/手机等便利工具随时、随地及时获取),极大满足了数据分析的需要。支持各类数据的可视化、及时化、便捷化查询和处理,支持企业决策与管控。
(三)业务共享平台建设
业务共享平台建设是实现业财深度融合的关键,其本质是财务数字化、业务数字化过程的结合。为保证业务共享平台建设达到预期效果,业务共享平台建设主要完成以下三项目标:
一是端到端的业务流程重组。端到端是指从业务发起端开始,实现向业务结束端的贯通和重组。一般而言端都是指外部,也就是业务流程从外部发起、到外部结束。集团煤炭企业一般均采取纵向集成化管理方式实现集团管控,因此,端到端可以进一步细化为业务板块之间的流程联结。端到端的联结意味着流程中间尽可能地减少流程淤结,让流程快速高效运转,这就需要进一步分析和明确各流程中的关键业务环节,减少不必要的流程停滞和资源滞留,提高流程效率,压缩非增值业务,实现流程的精益化管理。
二是实现流程规则、数据规则、财务规则的一体化设计,并尽可能做到规则前置。规则的一体化设置是指在规则过程中不再单独由各部门按照职能定义相关规则,而是基于流程自身实现规则的统一定义。这样既可以避免规则之间的矛盾,又可以让规则变得简单清晰。阳煤集团借鉴SAP的事件驱动过程链(Event-Driven Process Chain,EPC)模型进行流程描述和规则定义,具体从事件、组织、功能、资源、规则五个维度进行流程定义和规则描述,保证了规则的一致性。同时在规则应用时尽可能实现规则前置,即在业务发生前就对业务发生的可能条件和规则做出判断,避免不恰当流程引致的风险产生。
三是实现流程的封装和复用,降低流程定义复杂程度。阳煤集团管理层级多、管理流程复杂多变,在流程设计时须充分考虑流程的通用性和灵活性之间的矛盾。因此在流程管理过程中将标准化的流程进行封装,合理划分流程粒度,设计了“元流程”“子流程”“扩展流程”三级流程集成关系,大大提高了流程的复用程度及流程拼装、定义的效率,同时也减轻了基层工作难度,提高了流程的灵活性。
财务共享平台、数据共享平台、业务共享平台基于共同的企业架构(Enter-prise Architecture)展开,在业务流程架构层、应用软件架构层、信息数据架构层、基础设施架构层四个层面实现统一,从而为企业业财融合奠定坚实的基础。
三、阳煤集团业财深度融合的应用效果与评价
(一)企业财务数据质量显著提升
在集团各产权层、合并层建立了统一的会计核算流程和记录标准,建立了统一的合并抵销规则且清晰可见。各类型凭证、账目、报表以统一的数据形式贮存在数据仓库里,全面闭合、描述到位,确保财务报告和分析数据的准确性、及时性和完整性。财务数据标准化的提升带来了会计业务处理自动化程度的提高,大量重复性的会计业务已经被系统自动化处理,数据质量得到显著提升,同时高质量的数据也为企业决策和管控提供了可靠保障,集团整体决策科学性和效率得到改善。
(二)实现业务财务无边界融合
业务流、人员流、信息流、财务流高效集成,财务数据的来源几乎全部由业务部门发起、记录、计量、分配和归集。强化了流程优化的分析能力,全面支持业务绩效实现。
(三)承接企业战略,支持企业实现价值
平台整合了财务信息和非财务信息,具备专业的、自动化、智能化的经营分析能力,同时又将控制和决策融入业务当中,充分发挥资源管理作用,专注于公司价值最大化。
(四)规范经营行为,防范风险
通过平台的建设,利用财务专业职能,创建管理驾驶舱,同时无缝链接税务、银行等系统,对接国家政策、法规条款,积极进行风险管理,确保企业集团的安全、合规营运。
责任编辑 张璐怡
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