时间:2021-01-29 作者:范松林 (作者单位:中国宝武钢铁集团有限公司)
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摘要:
中国宝武钢铁集团有限公司(以下简称中国宝武)注册资本为527.9亿元,资产规模超8300亿元。2019年中国宝武全年实现粗钢产量9522万吨,营业收入5566亿元。为适应国有资本投资公司试点工作的需要,提高资本资产的配置效率,提升资本资产退出能力,中国宝武以常态化、职能化的方式推进集团公司退出资本资产工作(以下简称退资工作),清理处置低效无效资产和资本,提高运营效率,推动集团公司结构更优、效益更好、质量更高。
一、机制创新,统筹推进
2017年,为落实中央企业深入推进以“三去一降一补”五大任务为重点的供给侧结构性改革,促进企业瘦身健体、提质增效,中国宝武成立治僵脱困及压减工作办公室(以下简称治压办),推动法人压减、参股瘦身、处僵治困等三项具体工作。2019年,为适应国有资本投资公司试点工作的需要,实现“投融管退”全周期高效循环,强化资本资产退出观念,中国宝武在原治压办的基础上,组建以集团公司总会计师为主任的退出资本资产办公室(以下简称退资办),以特设机构退资办为抓手,推动集团资本资产退出工作,贯穿资本退出、资产处置、层级压缩、处僵治困、重组并购后的资本资产退出等方面,“一盘棋”考虑集团公司的退出治理...
中国宝武钢铁集团有限公司(以下简称中国宝武)注册资本为527.9亿元,资产规模超8300亿元。2019年中国宝武全年实现粗钢产量9522万吨,营业收入5566亿元。为适应国有资本投资公司试点工作的需要,提高资本资产的配置效率,提升资本资产退出能力,中国宝武以常态化、职能化的方式推进集团公司退出资本资产工作(以下简称退资工作),清理处置低效无效资产和资本,提高运营效率,推动集团公司结构更优、效益更好、质量更高。
一、机制创新,统筹推进
2017年,为落实中央企业深入推进以“三去一降一补”五大任务为重点的供给侧结构性改革,促进企业瘦身健体、提质增效,中国宝武成立治僵脱困及压减工作办公室(以下简称治压办),推动法人压减、参股瘦身、处僵治困等三项具体工作。2019年,为适应国有资本投资公司试点工作的需要,实现“投融管退”全周期高效循环,强化资本资产退出观念,中国宝武在原治压办的基础上,组建以集团公司总会计师为主任的退出资本资产办公室(以下简称退资办),以特设机构退资办为抓手,推动集团资本资产退出工作,贯穿资本退出、资产处置、层级压缩、处僵治困、重组并购后的资本资产退出等方面,“一盘棋”考虑集团公司的退出治理,在集团范围内形成完善的退出机制,改变长期以来“投融管退”中“退”的短板和公司“只管投、不管退”的局面。
二、完善制度,规范标准
根据退资工作的有关要求,中国宝武修订了《法人管理办法》,从战略性、合规性、盈利性及规模性四个方面明确了法人退出标准。其中,以战略性作为最基本的要素,对于不符合集团公司产业定位、与主业无关联且业务前景不明的企业坚决退出。除了不符合战略发展和产业发展定位的公司,具有以下情形的也纳入退出范围:不符合国资委和集团关于控制企业管理层级的监管要求;管理层级、法人层级不达标,限期内通过整合归并、调整管理关系等方式,无法完成内部层级调整;持续亏损或资不抵债、扭亏无望、经营性现金流为负;业务规模小或利润少的公司。对于符合退出标准的,中国宝武创新使用红、黄牌警示进行分类管理、有序推进:受到黄牌整改警示的存量法人,要制定详细的整改计划,限期年内完成整改工作;受到红牌退出警示的存量法人,整改不力的,纳入下一年度子公司压减计划。
中国宝武基于法人退出的经验,自我加压,在中央企业中率先开展参股瘦身专项工作,并制定《参股公司管理办法》,对不符合战略、非正常经营、无投资回报或投资回报小、行业竞争力弱的参股项目,应退尽退。
三、绩效驱动,评价激励
一直以来,子公司对资本资产退出工作管理的重视程度远低于投资和经营管理,基于此,中国宝武通过有效的激励和评价机制,激发子公司退资工作的积极性。首先,以绩效驱动,在2017年攻坚期,对未完成退资工作的子公司党政一把手实行一票否决制。2018年退资工作常态化后,将年度退资工作纳入各子公司商业计划书,通过绩效考核予以驱动。其次,评奖激励,根据退资工作验收结果,对子公司开展退资工作评优,对完成退资工作的子公司进行专项激励,同时根据各子公司退资工作完成情况设置不同额度奖项。
通过绩效驱动和评价激励的手段,激发各一级子公司推进退资工作的积极性与主动性,激励子公司跨前一步、主动加压、超额完成退资工作。与此同时,进一步明确主体责任,各一级子公司党政挂帅,成立专门班子,分管领导负责推进落实,集团自上而下充分认识到退资工作是企业瘦身健体、提质增效、优化资本效率、解决历史问题和难题的抓手。
四、凝心聚力,攻坚克难
退资工作具有跨专业、跨职能、跨业务等特点,需以体系的力量,结合集团战略部署、整合融合、扭亏增盈、解决历史遗留问题等工作整体推进。退资办的人员组成结构发挥了重要作用,退资办主任由中国宝武总会计师兼任,战略规划部、财务部、公司治理部负责人兼任副主任,同时按照“专兼结合”的原则设置岗位和配置人员,各业务中心、战略规划部、财务部、公司治理部、人力资源部、法律事务部、审计部、工会、信访办明确兼职人员,同时配备专业指导团队。在具体推进的每一项退资工作中,都会有来自集团内各子公司的共性或个性问题,退资办牵头对各种疑难问题进行梳理,经过退资办专业指导团队的探讨后给出解决方案。对于难度特别大的专项工作(比如参股公司的退出及不锈钢、特钢资产处置),启动规模较大的专题研讨会及专题培训,借助集团公司的力量,以头脑风暴、分组研讨、经验分享、理论及实操培训等形式攻克难题。
五、理清界面,各司其职
在退资工作中,中国宝武结合集团相关管理制度,构建了清晰的职责界面模式(见表1),退资办和职能部门、业务中心及子公司既各司其职又相互协作。从中国宝武退资工作的推进情况来看,这种退资模式高效、顺畅,既避免了由于资本资产退出工作涉及多部门引起的相互扯皮现象,又实现了跨部门的协同效应。
六、以点带面,纵横交错
退资工作涉及法人压减、层级压缩、处僵治困、资产处置等具体工作,这些具体工作之间相辅相成。同时,还与集团公司的转型发展、整合融合、解决历史问题等工作息息相关,中国宝武将这些工作有机结合,使退资工作收到了事半功倍的成效。
1.层级压缩结合法人压减。在退资工作中,通过全面梳理集团内法人层级大于6级或管理层级大于4级的子公司,为中国宝武构建国有资本投资公司“资本运作层——资产经营层——生产运营层”三层构架奠定基础。
2.处僵治困结合整合融合。通过对僵尸、特困企业治理与整合工作相结合,强化聚焦整合,规范同类型业务,加大同城同业务整合,降低僵尸、特困企业运营成本,优化资源配置效率与产业布局,实现聚焦发展。
3.资产处置结合解决历史遗留问题。通过将资产处置与解决企业办社会等历史遗留问题相结合,中国宝武转让、处置了一批相关资产,例如:将鄂钢医院进行公开挂牌转让,成交价格为评估价格的3.2倍。既解决了企业办社会问题,又促使医院获得新的生机,更盘活了医院的存量资产。
4.参股退出结合聚焦主业。通过推进参股公司的退出工作,进一步提升中国宝武聚焦主业、大力发展钢铁生态圈的能力。例如:2019年,经过综合评估,中国宝武认为沪杭铁路客运专线股份有限公司这户参股公司与集团公司战略相关性较差,最终通过公开挂牌实施股权转让,回笼资金27.6亿元,此举在助力集团公司发展主业、调整投资结构发挥了积极作用。
5.资产处置结合转型发展。随着供给侧改革的深入,中国宝武下属很多子公司都面临产业结构调整和区域整体转型的升级,转型升级势必会带来资产的闲置,而加快闲置资产的处置与盘活,不仅能为公司带来现金流,更能为公司加快转型腾挪更多的时间与空间。例如:上海不锈有限公司(以下简称上海不锈)和宝钢特钢有限公司(以下简称宝钢特钢)是上海供给侧结构性改革的重点对象,中国宝武与上海市签订了《关于上海宝山吴淞地区整体转型升级的合作协议》,拟加快两家公司所在的吴淞口工业园区整体转型升级。而加快上海不锈、宝钢特钢停产后待处置的80条生产线的处置,是吴淞工业园区地块转型开发的前提。基于此,通过专业协同,各方全力支撑,2019年有42条生产线处置取得实质性进展,交易金额达10.42亿元,为两家公司转型发展提供了所需要的资金与现金流。
七、源头治理,未雨绸缪
通过退资工作的实践,集团上下深刻体会到退资的不易,谨慎投资的观念深入人心。为此,中国宝武对《法人管理办法》中的集团法人总数及新增法人的控制作了修订,要求:科学评估、严格控制新设法人户数及层级,避免“低小散乱”(装备水平较低、单体规模较小、分布较散、行业秩序较乱)法人的新增;中国宝武及子公司的新增参股公司必须是符合战略规划发展方向且拟参股对象的风险承受能力较好、资金来源已落实的。
中国宝武通过退资工作的实践与创新,培养了国有资本的退出能力,强化了资本资产退出观念。同时,也提高了运营及资本资产的配置效率、推动了产业布局结构的优化,实现了“投融管退”全周期管理。
责任编辑 刘黎静
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