摘要:
(一)存在的问题
1.人才缺乏。业务与财务人员的职责分工不一致,对同一项业务的关注点不同。业务人员通常关注与自身业务密切相关的业绩指标,如业务量、销售收入、客户维系等,而财务更多关注的是价值创造、成本管控和运营风险。两者术业专攻,相互缺乏了解,导致沟通成本增加。
2.流程化管理缺失。财务人员缺乏对业务流程的全面把握,对财务指标的分析仅停留在数据分析表面,往往未能深入前端业务,无法前置到业务源头提出可行性意见。对业务人员而言,财务术语晦涩难懂,专业性较强,业务人员难以在短时间内从财务的角度思考问题,只能依靠业务规模等粗放指标对经营活动进行指导,容易造成增量不增收的情形。
3.信息化体系不完善、技术水平程度较低,难以支撑业财融合的快速发展。传统模式下财务系统与业务系统各自独立、缺乏集成,信息孤岛问题较为严峻。财务人员习惯专注于数据信息的搜集、整理及事后的财务分析,对经营中出现的问题了解滞后。财务数据端口与业务数据端口对接不畅,加之数据对接主要通过业务人员人工取得后再线下报送财务,加大了业务部门的工作量,一定程度上影响其参与业财融合的积极性,导致数据对接相对滞后,且准确率不高。...
(一)存在的问题
1.人才缺乏。业务与财务人员的职责分工不一致,对同一项业务的关注点不同。业务人员通常关注与自身业务密切相关的业绩指标,如业务量、销售收入、客户维系等,而财务更多关注的是价值创造、成本管控和运营风险。两者术业专攻,相互缺乏了解,导致沟通成本增加。
2.流程化管理缺失。财务人员缺乏对业务流程的全面把握,对财务指标的分析仅停留在数据分析表面,往往未能深入前端业务,无法前置到业务源头提出可行性意见。对业务人员而言,财务术语晦涩难懂,专业性较强,业务人员难以在短时间内从财务的角度思考问题,只能依靠业务规模等粗放指标对经营活动进行指导,容易造成增量不增收的情形。
3.信息化体系不完善、技术水平程度较低,难以支撑业财融合的快速发展。传统模式下财务系统与业务系统各自独立、缺乏集成,信息孤岛问题较为严峻。财务人员习惯专注于数据信息的搜集、整理及事后的财务分析,对经营中出现的问题了解滞后。财务数据端口与业务数据端口对接不畅,加之数据对接主要通过业务人员人工取得后再线下报送财务,加大了业务部门的工作量,一定程度上影响其参与业财融合的积极性,导致数据对接相对滞后,且准确率不高。财务系统的预测、预警效果掣肘于信息化技术不足,难以起到决策支持的作用。
(二)业财融合实现的途径和方法
1.建立综合性人才库。从短期来说,人才招聘应改变以往单一财务的专业模式,多招聘、培养既通财务又懂技术的复合型人才,定期组织业务及技术跨业培训,通过网络课堂、培训APP等方式,建立起不同部门的交流机制,完善现行人才评价体系。从长期来说,在“互联网+”的大趋势下,建立跨部门的干部轮岗机制、老中青经验传承等人才建设方式,构建符合企业自身需求的长效管理人才框架。
2.实现业务项目的全过程管理。为解决财务与业务管理“两张皮”的现象,在业财融合实施过程中应做好事前管理、事中管理以及事后管理,以全面预算为龙头,以经营分析为枢纽,以绩效考核为保障,实现业务项目的全过程管理。首先,以全面预算为龙头。企业应改变传统条块割裂的预算管理方式,通过预算提升财务与业务的融合度,形成双方认可的预算目标。其次,以经营分析为枢纽。经营分析应立足企业整体情况进行全方位分析,而不仅仅局限于会计核算表面,还应包括对经济、政策、行业、市场环境等宏观因素的综合分析:在研究方法上,引入多种分析方法、多维度进行分析,将财务与业务相结合,建立因素分解模型,分辨出每个财务数据背后的业务信息,层层追踪短板业务;在分析主体上,经营分析人员应全面掌握企业的行业性质、经营模式与业务流程,充分了解管理层的信息需求和关注点,与承接指标的业务部门相互合作,充分激发业务部门的主观能动性,共同完成数据的深入挖掘工作。最后,以绩效考核为保障。在考核导向上,引导企业员工不仅关注收入、利润等财务指标,还应将财务与业务结合分析;在考核指标上,除经营效益类指标外,增设战略转型类、业务发展类、客户维系类以及业财联动发展指标,促进财务效率和服务质量的提升,反哺业务发展;在考核应用上,强化绩效考核的结果应用,对业财联动指标予以额外的发展奖励,将其考核结果与员工效益工资挂钩,共享业财发展红利,承担经营责任。
3.实现信息技术的系统化管理。信息技术的系统化管理是实现业财数据连接与共享的重要保障。一是对企业原有各个条线的业务系统进行有效整合,去冗添缺,形成统一面向管理会计的信息系统,建立财务、业务数据共享机制,实现财务数据和业务数据的“T+0”互通传输,为企业战略分析创造综合的信息化条件。二是做好系统的日常维护与更新改造工作,系统的建设并非一蹴而就,要随着业务的变化定期更新功能,提高数据传输的准确性和时效性。
责任编辑 任宇欣