时间:2021-01-29 作者:张兆庭 作者简介:张兆庭,贵州财经大学信息学院; 张雷 张雷,徐工集团挖掘机事业部副总经理,正高级(教授)会计师。
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摘要:
通过经销商体系进行销售的模式即经销商销售模式,是工程机械、汽车行业、家电类等生产制造行业普遍采用的一种销售模式。所谓的经销商就是在某一区域和领域通过生产制造企业的授权拥有某种产品的批发销售或服务权利的单位或个人,这种批发销售或服务权利具有排他性,不经过生产制造企业的授权不能拥有。经销商具有独立的经营机构,拥有所购买商品的所有权,获得经营利润,可以是代理销售单一品牌或多个品牌,一般情况下多为经销单一品牌产品。对于生产制造企业来讲,这种经销模式一方面可以快速开拓市场,另一方面节省了销售方面的人工和经营成本。但若经销商的财务风险控制不好,会形成应收账款不能回收、资金回收不到位的情况,造成生产制造企业出现资金短缺的财务风险,甚至会影响生产制造企业的生存和发展。因此,对于生产制造企业而言,经销商销售模式下的财务风控体系建设尤为重要。本文将从财务信息化系统建设、财务共享监控体系建设等方面,探讨如何构建经销商销售模式下的财务风控体系。
一、构建经销商财务信息化资源管控体系
生产制造企业授权签约的经销商一般都分布在全国或国外,同时经销商大多是独立的会计主体、自负盈亏,与生产制造企业不存在...
通过经销商体系进行销售的模式即经销商销售模式,是工程机械、汽车行业、家电类等生产制造行业普遍采用的一种销售模式。所谓的经销商就是在某一区域和领域通过生产制造企业的授权拥有某种产品的批发销售或服务权利的单位或个人,这种批发销售或服务权利具有排他性,不经过生产制造企业的授权不能拥有。经销商具有独立的经营机构,拥有所购买商品的所有权,获得经营利润,可以是代理销售单一品牌或多个品牌,一般情况下多为经销单一品牌产品。对于生产制造企业来讲,这种经销模式一方面可以快速开拓市场,另一方面节省了销售方面的人工和经营成本。但若经销商的财务风险控制不好,会形成应收账款不能回收、资金回收不到位的情况,造成生产制造企业出现资金短缺的财务风险,甚至会影响生产制造企业的生存和发展。因此,对于生产制造企业而言,经销商销售模式下的财务风控体系建设尤为重要。本文将从财务信息化系统建设、财务共享监控体系建设等方面,探讨如何构建经销商销售模式下的财务风控体系。
一、构建经销商财务信息化资源管控体系
生产制造企业授权签约的经销商一般都分布在全国或国外,同时经销商大多是独立的会计主体、自负盈亏,与生产制造企业不存在控制或共同控制的隶属关系,生产制造企业在经销商销售产品的过程中给予一定的指导或监管,无法实现对经销商经营的全方位监控。在这种管理模式下,如果要实现对经销商财务和债权进行管控,只能通过财务信息化资源系统。生产制造企业可以从以下几个方面构建经销商财务信息化资源管控体系:
(一)设计好财务信息化体系的内容
财务信息化体系借助现代信息技术,具体内容包括:应收账款信息化管控体系、财务共享信息化监督体系、资金监督信息化管理体系、存货管理系统、合同信息化风控体系等,这些方式正逐渐被一些生产制造企业在经销商风险控制体系建设方面所采纳和运用。
(二)搭建好财务信息化管控的ERP系统
目前有一部分大型生产制造企业使用SAP系统作为信息化管控的ERP载体,实现企业内部采购、生产、销售、回款各环节信息流横向贯通,但其中的财务模块仅实现了公司内部会计核算的基本职能,大部分企业未建立对经销商的纵向管控。还有的企业使用ERP系统进行管理和核算,但很少有企业将经销商通过信息资源系统纳入风控管理体系。所以,生产制造企业要完善SAP系统或其他ERP系统中的财务及应收账款远程管控模块,对财务、应收、逾期、坏账等细化数据分析,为财务风控体系搭建打好基础。
(三)根据条件选择构建CRM终端债权管控系统
目前企业应用CRM系统对经销商终端债权进行管理比较合适。CRM系统是客户关系管理系统,是利用信息科学技术实现市场营销、销售、服务等活动自动化,而建立的关于客户信息的收集、管理、分析、利用系统,可以帮助企业实现以客户为中心的管理模式。客户关系管理既是一种管理理念,又是一种软件技术。目前国内很多企业已经使用CRM系统的债权管理系统,但要适应对经销商的风控管理,还需要对系统和数据进行补充完善,至少此信息系统要做到两大管理:一是企业和经销商之间的销售车辆信息(应收、回款、逾期情况)管理,二是经销商和终端的销售车辆信息(应收、回款、逾期情况)管理。目前很多企业只能触及到经销商层面,无法进一步触及到经销商的终端客户层面,但如果无法实现对终端回款情况的监管,容易产生经销商挪用销售回款的情况。另外,一些比较有实力的经销商也有自己的信息管理系统,可以实现自身销售给终端客户的车辆债权管理,但没有与生产制造企业的CRM系统集成。
生产制造企业如果要实现销售产品债权穿透,统一债权管理标准,就必须要求签约经销商统一使用生产制造企业的CRM终端债权管理系统或其他管理系统,并将系统与经销商系统集成。通过该系统可以抓取经销商系统终端债权信息,从而消除原先生产制造企业信息系统和经销商信息系统各自孤立的弊端,为以后的债权管理、资金监管、代位法律诉讼提供信息支持。
二、构建经销商财务共享监控体系
经销商财务共享监控体系是构建经销商销售模式下财务风控体系的重要组成部分,通过该体系可以时时监控经销商的资金流向和业务开展情况,对财务处理和核算进行统一调度。生产制造企业可以通过以下措施来建设完善经销商财务共享监控体系:
(一)组建经销商财务共享体系项目组
财务共享体系项目组是经销商财务共享监控体系建设的领导小组,负责财务共享流程制度、共享内容、共享方案的制定。组长一般由企业分管财务的领导担任,组员由企业的财务部门、市场部门、渠道事业部门、信用管理部门、风控部门、审计部门等职能负责人担任。财务共享管理可以下设合同管理、资金管理、应收管理、存货管理、税务管理、总账预算职能模块,各模块人员由模块负责人、职能部门推荐人员组成。
项目组要明确各部分和人员的职责,一般来说,财务部门负责组织协调、推进财务信息共享体系的构建,制定、完善财务共享体系相关流程制度及监管方案,负责销售发票开具、货款入账、经销商市场政策的复核及兑现,负责经销商财务、税务业务指导及培训等。市场销售部门负责制定、完善销售合同履约流程,及时完成销售合同的签订,负责财务共享实施过程中经销商问题的跟踪与解决。市场渠道部门负责制定、完善市场政策管理办法,与财务部门共同负责月度经销商销售费用的入账,支持经销商已收到的资金收支核对。信用管理部门负责办理公司信用销售、分期等销售业务,及时维护CRM系统合同,制定经销商回款计划,具体到单台设备回款情况,监控经销商应收账款总额及逾期情况,按时向财务部、风控部门提供应收账款业务数据。风控部门负责建立信用管理机制,全面防范经销商信用风险,实施经销商风险管理,负责经销商监管整体方案及流程制度制定与变更,推动方案实施过程中各项问题的处理、解决,通过法律手段对失信客户采取强制措施,确保公司债权的行使,实现对公司经营风险有效管控。审计部门负责对经销商资金收支、费用情况进行全面或专项审计,对财务共享方案制定与实施提供业务支持。
(二)细化实施经销商财务共享系统的方案
财务共享系统包括总账共享、预算共享、应收应付共享、费用报销和支出控制共享、资金结算共享、税务和发票管理共享、资产管理共享、合同管理共享等。通过以上信息共享才能够实现对经销商的全方位监管。结合目前企业急需解决的问题和可以支撑的信息技术条件,可以先推行经销商资金管理共享、投融资共享、合同管理共享、存货共享等管理,以实现合同穿透、信息穿透、资金穿透,实现对经销商的财务监管。
1.实行资金管理共享,重点监控资金流向。强化资金管理有利于发挥生产制造企业和各经销商资源聚合效应,促进资金收益最大化,防范经营风险与财务风险,提高企业市场竞争力。首先要实现资金账户管理共享,统一经销商银行账户类别,将经销商账户进行分类,规范经销商银行开户数量,清理、注销要报备;开通经销商银行账户查询功能。其次要实现资金结算共享,统一规范经销商不同类别资金账户资金的归集与支出、货款资金的归集与使用、现金的管理与使用。
2.加强投融资管理共享管控。经销商进行任何金融机构融资及融资款的使用,均需向生产制造企业备案,必要时融资款经过生产制造企业分管财务领导审批同意后方可使用;经销商对外投资、对外抵押担保、对外借款等均需报生产制造企业批准。
3.强化合同共享管理。一种是普通的业务销售模式,实行按生产制造企业——经销商——终端客户三方核算主体、两级合同的模式。另一种是信用销售的业务销售模式,即拉进金融机构作为第三方,实行生产制造企业——经销商——金融机构——终端客户四方核算主体、三级合同的模式。生产制造企业与经销商之间的销售合同一般由生产制造企业的市场销售部门在信息系统中维护。
4.加强存货共享管理。生产制造企业要强化对已售产品的管理,将产品的销售发票开具给经销商,形成对经销商的应收账款,经销商根据接收的发票及时完成存货挂账,作为往来对账的依据,并根据经销商对终端客户的销售,每月完成购销存台账。生产制造企业的审计部门要定期对经销商存货资产情况进行现场审计。
(三)建设完善应收账款共享管理
强化生产制造企业——经销商——终端客户应收账款的日常监督和管理,借助债权管理信息系统,对应收账款的运行过程进行追踪分析。生产制造企业和经销商应及时催收到期应收账款,定期对应收账款的回收情况、逾期情况进行分析,编制应收账款账龄分析表,加强对应收账款的动态监控。
生产制造企业和经销商应实行每月对账制度,编制应收应付余额调节表,分析往来账未达账项原因,未达账项在对账当月调整完毕。对于应收账款逾期期数超过信用期的,信用严重失信的终端客户,制定应收账款催收计划,采取合同规定的措施,或通过法律诉讼、拖车等措施,控制应收账款规模。
三、经销商财务风控体系建设的思考
经销商财务风控体系的构建和运行是一个复杂的工程,需要持之一恒的推进,过程中要重点做好以下几个方面的工作:
(一)统一强化财务风险管控意识
要想搭建完善的经销商财务风控体系并富有成效地运行下去,首先要统一思想、强化财务风险管控意识,要让经销商了解构建财务风控体系是在帮助他们提高风险管控能力和财务管理水平,帮助他们控制经营风险,同时也是为了充分利用生产制造企业和经销商各自的优势资源,创造出一种合作共赢的管理方式,而不是对经销商自主经营的限制。这需要加强对经销商的宣传力度,互相形成共识。
(二)完善组织结构
经销商财务风控体系的实施需要有健全的组织机构给予支撑。大部分中小型经销商内部的组织架构是松散的、粗放的,这种管理架构无法满足财务风控体系健康运行的要求。生产制造企业的组织结构一般比较健全,但也不能完全适应经销商财务风控体系的运行需要。这就要求经销商和生产制造企业都必须变革组织结构,对双方的财务部门、销售等部门内部的岗位和职能进行调整,增设风控管理、应收管理、资金管理等相关岗位和职能,以满足经销商财务风险管控体系运行的需要。
(三)选择合适的信息化系统
经销商财务风控体系的核心在于应收和资金的管控。经销商一般分布在全国各地甚至国外,财务风控体系的载体信息化系统要适合经销商财务风控体系的需要,这个信息系统能够适应成千上万个终端客户的需求,能够动态监控经销商的资金流向和周转。所以经销商财务风控信息化系统的性能要偏重应收系统的建设,通过这个系统实现销售提报管理、合同生成管理、货物发送管理、资金往来管理、应收逾期管理等功能。在选择并构建财务信息化系统时,项目组要系统分析客户状况,根据应收账款和资金流转情况选择合适的信息化系统。
(四)搭建合适的经销商财务共享监控体系
建立经销商财务共享监控体系的主要目标是改变传统的经销商财务管理模式,提升经销商财务风控能力,但必然存在许多难点,处理不当会无法实现经销商和生产制造企业的财务共享。经销商财务共享监控体系的建设不能照搬别人的成功经验,要根据实际业务的性质设计合理的体系,首先在早期建设阶段合理设计共享的体系分工,过程中系统规划资金、应收、存货等各共享模块的管控流程,最后系统分析形成财务风险结论,实现经销商财务共享监控的闭环管理,充分发挥财务共享监控体系的作用。
责任编辑 陈利花
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