挣值管理（EVM）是联系进度计划、成本预算和实际成本三个变量，进行项目绩效测量的一种方法。将挣值管理应用到外部施工项目的日常管理，可以大大降低项目的运营风险，提高项目的经济效益。

挣值管理的基本参数主要有三个：一是PV即计划预算值，简称计划值，是在指定时间内按进度计划应当完成任务所预计的费用。二是AC即实际成本，简称实耗值，是项目在实施过程中对执行效果进行检查时，在指定时间内已完任务所实际花费的费用值。三是EV即挣值，是指项目实施过程中对执行效果进行检查时，对已完成的工作按计划费用率统计所发生的费用额，反映该项目按计划实施的进展情况，将EV分别与AC和PV进行对比，不仅能反映费用的消耗情况，还能反映当时的工作进度情况。

挣值管理的基本公式及参数的应用分析为：EV=至测算日实际完成的计划值；SV（进度偏差）=EV-PV；CV（成本偏差）=EV-AC；SPI（进度执行指数）=EV/PV；CPI（成本执行指数）=EV/AC。

SV分析：EV、PV两者建立在相同预算的基础上，若在同一时间里进行比较，PV表示按进度计划应完成工作的预算费用；EV表示实际完成工作的预算费用。若SV>0、SPI>1时，表示实际完成值超过计划预算值，进度提前，说明计划执行的好；若SV<0、SPI<1时，表示实际完成值小于计划预算值，进度推迟，应加强进度；若SV=0、SPI=1时，表示实际完成值等于计划预算值，实际进度等于计划进度。

CV分析：EV和AC表示在某个检测日期内完成同一工作量时，实际资源消耗值与计划资源消耗值之间的关系。若CV>0、CPI>1时，表示完成工作的实际资源消耗低于计划值，效率高；若CV<0、CPI<1时，表示完成工作的实际资源消耗高于计划值，效率低；若CV=0、CPI=1时，表示完成工作的实际资源消耗等于计划值，效益或效率达到预定目标。

1.实施项目挣值管理的前提。挣值管理是基于项目资源计划的过程管理，实施的前提是该项目要有总体资源的计划安排。为此可以引入WBS（工作分解结构）概念。在项目管理理论中，WBS是为了实现项目的细化管理，将项目整体工作按一定的层次和方法进行分解，把一个大的项目分为若干小块儿，在项目小块儿上进行管理工作，从而加强整个项目的管理力度。在具体的工程实施中，WBS可按施工流程进行分解，在WBS管理细部各树型节点上进行管理，首先在WBS节点上放置时间信息，同工程进度计划结合起来；然后把工程计划费用/成本按WBS拆分到工程细部节点上。

有了WBS，就可以根据实际完工进度对照WBS预算明细计算各项目时点的挣值。在实际工作中如果实际进度不在工作节点上而是在节点之间时，用线性关系可简单求出该部分挣值可按该节点实际完成工作量与计划工作量之比乘以该节点预算费用，或该节点实际作业天数与该节点计划作业天数之比乘以该节点预算费用。

2.挣值管理的辅助工具——工作定单。为解决核算的滞后性，提前反映和控制工程成本（费用）支出，在挣值管理过程中应采用定单管理辅助工具，对工程施工中所发生的每笔费用在发生时均纳入定单管理。按照业务对口的原则，把定单编制工作归口落实到钻前准备、物资供应、地质、经营等各职能部门，承办部门在编制定单时写明申请时间、定单编号、业务性质（和项目工作分解结构的项目明细相同）、具体工作内容及有关要求。在费用栏目，有合同的按合同标价计算费用，没有合同的，按双方协商标准编制详细的预算费用。经企管科和财务科签字审核，然后报项目部领导审批。承办部门在领导审批后2日内将审批后的定单对应联交给经营销售科和财务资产科，分别作为工程进度及费用预提的原始依据。为确保工程进度和定单编制的相一致，所下定单不得超过5天的工作量。这样该工程实际消耗AC就基本等于各定单费用之和，在计算日可根据最后定单实施情况进行简单调整。

3.计算机的辅助应用。计算机的应用为项目实施挣值管理提供了良好的技术支持。可通过计算机软件的开发，实现WBS的编制、定单网络传输与自动记录。只要前期编制好WBS，日常管理中及时录入定单，输入时点数据，计算机就会自动计算EV、AC、SPI、CPI值，及时反馈当前项目实施状况，便于管理者迅速决策。

责任编辑 李斐然