摘要:
业绩评价是现代企业管理的核心问题之一,良好的业绩评价体系能够极大地促进企业的健康发展,但业绩评价又不是一件简单的事,随着企业组织和外部环境的日益复杂,不仅要确保年度经营和财务目标的完成,还要确保企业战略目标的逐步实现。因此,业绩评价体系就需要随着企业组织和外部环境的变化适时转型。随着EVA、平衡计分卡的引入,传统的业绩评价体系逐步向战略性的业绩评价体系转变,不再仅以评价来进行分配,而将业绩评价与激励制度视为一个整体,通过评价和激励来推动战略目标的实现。战略性的业绩评价体系已经在我国不少企业得到应用,虽然取得了较好的效果,但仍有不少问题亟待解决。
一、战略性业绩评价实施中面临的主要问题
平衡计分卡因其自身固有的不足也存在缺陷。首先,由于过程(即驱动因素)与结果之间的逻辑关系并不十分清楚,因而很难在各方面间建立牢固的因果关系;其次,一些非财务的评价指标缺乏计量的可靠性,难以保证看似合理的评价指标实际计量结果的合理性;再次,平衡计分卡所强调的四个方面,究竟该如何分配权重,缺乏客观的标准;最后,运用平衡计分卡进行业绩评价,需要做好许多基础性工作,如果工作做得不够扎实,就会严重影响实...
业绩评价是现代企业管理的核心问题之一,良好的业绩评价体系能够极大地促进企业的健康发展,但业绩评价又不是一件简单的事,随着企业组织和外部环境的日益复杂,不仅要确保年度经营和财务目标的完成,还要确保企业战略目标的逐步实现。因此,业绩评价体系就需要随着企业组织和外部环境的变化适时转型。随着EVA、平衡计分卡的引入,传统的业绩评价体系逐步向战略性的业绩评价体系转变,不再仅以评价来进行分配,而将业绩评价与激励制度视为一个整体,通过评价和激励来推动战略目标的实现。战略性的业绩评价体系已经在我国不少企业得到应用,虽然取得了较好的效果,但仍有不少问题亟待解决。
一、战略性业绩评价实施中面临的主要问题
平衡计分卡因其自身固有的不足也存在缺陷。首先,由于过程(即驱动因素)与结果之间的逻辑关系并不十分清楚,因而很难在各方面间建立牢固的因果关系;其次,一些非财务的评价指标缺乏计量的可靠性,难以保证看似合理的评价指标实际计量结果的合理性;再次,平衡计分卡所强调的四个方面,究竟该如何分配权重,缺乏客观的标准;最后,运用平衡计分卡进行业绩评价,需要做好许多基础性工作,如果工作做得不够扎实,就会严重影响实际效果。在我国企业实施平衡计分卡的实践中,虽然总体而言取得了较好的效果,但面临的问题也不少,主要表现在以下几个方面:
1、与战略脱节。建立战略性业绩评价系统,一个必要的前提是公司要有清晰的战略。而事实上,我国很多企业在实施平衡计分卡时,并没有清晰的战略,或者虽然企业主要领导认为公司是有战略的,但并没有清晰地传达给其他管理人员和员工,也没有很好地被理解和接受。而且,多数企业是由人力资源管理部门主导业绩评价工作的,因而人们普遍认为业绩评价是为解决绩效考核和奖金分配问题的,较少将其与企业发展战略联系起来,仅仅将平衡计分卡理解为新的绩效考核工具。
2、与业务流程不匹配。清晰的战略必须要有合理的业务流程相匹配。许多企业在实施平衡计分卡时,业务流程不合理,企业内部相关部门各自为战,不能相互协作,因而未能为平衡计分卡的有效实施提供良好的业务流程基础。例如,当采购部门、仓储部门及生产部门间的业务流程不能很好衔接时,各部门业绩最优化并不能导致企业整体业绩最优化。
3、与事前和事中管理活动不协调。平衡计分卡实施中采用的评价指标,应该与预算体系中的指标相互衔接,使预算数据成为业绩评价的标准和依据,否则预算管理与业绩评价就不能有效协调,业绩评价就不可能建立在预算管理基础之上。但因为全面预算管理等是事前或事中管理活动,业绩评价是事后管理活动,而我国企业进行的业绩评价往往是由人力资源管理部门组织实施的,预算则多由财务部门或独立的预算管理部门组织实施的。因此,出现不协调现象就并不偶然了。
4、指标分解的不完全和不一致。在多层级的企业组织中,任何业绩评价工具的实施都需要解决好评价指标的层层分解问题。只有保证落实到基层的评价指标的层层分解是完全的和一致的,才能很好地体现公司总部层面的战略追求。但在实践中,由于认识和自利的原因,业绩评价指标的分解往往是不完全的(即总部层面的战略追求中的某些内容在分解过程中丢失了),或是不一致的(即分解后的业绩评价指标即便很好地完成了,也未必能够推动总部层面战略追求的实现)。因此,在一些平衡计分卡业已实施多年的企业中,基层业绩评价的结果是优秀的,但企业整体的业绩却并不如意;或者基层业绩评价的结果年年在进步,但企业整体的业绩却并无改观。
5、关键评价指标缺乏数据支持。建立了业绩评价指标却没有数据支持,如同修筑了一条公路而没有车辆行驶一样没有实际意义。在应用平衡计分卡的过程中,建立一套符合企业战略要求业绩评价指标体系并不容易,为业绩评价提供充分而有效的数据支持更是一件不容易的事情。一些实施了平衡计分卡的企业,由于基础工作薄弱,从企业信息管理系统中不能获得应用平衡计分卡进行业绩评价所需的全部信息,尤其是一些关键性的业绩评价指标不能获得基础信息时,平衡计分卡的实施效果就将大打折扣。例如,某制药企业实施平衡计分卡已有5年多的历史,业绩评价指标体系中有一个关键指标是“客户满意度”,且占的权重不小,但该指标值始终是空缺的,原因是该企业的信息管理系统中没有该项数据。虽然这些数据的取得要花费不小的代价,但既然该指标是一个关键指标,企业就应想方设法获取,否则实施平衡计分卡就会流于形式。
6、缺乏制度和文化保障。任何一项工作的开展都需要制度保障和文化基础。作为系统的战略管理工具,只有当平衡计分卡的制定与执行形成战略管理制度,且对领导机构与执行机构做出妥善安排时,才能保证该项工作落到实处,否则业绩评价就会被认为只是人力资源管理部门的工作。我国许多企业并没有对这方面的制度建设给予足够的重视,同时由于我国企业等级观念较重,文化不够开放,民主意识较弱,上下级之间、部门之间、员工之间沟通都不够充分,进行业绩评价时相互之间的打分往往因顾及面子而难以做到客观真实,从而使得许多非财务业绩指标在业绩评价过程中失去了应有的作用。
二、优化战略性业绩评价的基本思路
战略性业绩评价体系涉及企业整体的战略性管理活动,它的推进需要一个过程。从我国企业最近几年实施平衡计分卡的实践来看,领导层的重视、清晰的战略、管理基础的夯实、管理制度的完善以及企业文化的变革等,是决定平衡计分卡业绩评价体系实施效果的关键因素。
1、领导层的高度重视是企业有效实施平衡计分卡业绩评价体系的重要前提。业绩评价的改进和强化,会给部门和员工带来更大的压力。因此,平衡计分卡业绩评价体系在实施初期往往会遭到一定的抵触。并且,新的业绩评价体系的合理性及实施效果如何,都具有很大的不确定性。在这种情况下,如果没有企业高层领导的重视与大力推动,平衡计分卡业绩评价体系本身的严谨性和复杂性特征就足以使之夭折。时间表明,大凡成功实施平衡计分卡业绩评价体系的企业,高层领导的高度重视和实际支持是必不可少的前提。
2、清晰的战略是企业正确实施平衡计分卡业绩评价体系的关键因素。清晰的战略是确定部门关键战略主题与关键业绩指标的推论基础。成功实施了平衡计分卡的企业,都是在实践中逐步认识到了战略清晰的重要性,不断地梳理战略并引入平衡计分卡体系中的重要工具——战略地图,自上而下地推进平衡计分卡,使业绩评价体系日臻完善。
3、健全的管理基础是确保平衡计分卡业绩评价体系落到实处的必要条件。国内外企业的实践证明,管理基础越好的公司越适合实施平衡计分卡绩效管理体系。健全的管理基础工作和完善的信息系统,是确保平衡计分卡实施中所需数据真实与可靠的必要条件。
4、完善的制度体系是推进平衡计分卡业绩评价体系的保障。业绩评价是一个涉及企业方方面面、牵涉各部门和每位员工经济利益的复杂工作,只有良好的组织和制度保障,才可以做到按规行事,克服各种阻力,使工作做到客观公正。
5、企业文化的变革是优化平衡计分卡业绩评价体系的灵魂。传统企业典型的人治文化是不能与平衡计分卡业绩评价体系相容的。平衡计分卡业绩评价体系的实施所要求的是以管理规范化、系统化、精细化为核心内容的法治文化。因此,为推进平衡计分卡业绩评价体系,必须同时推进企业文化变革。当然,由于文化变革是渐进的,也就决定了平衡计分卡业绩评价体系的实施不能操之过急。
责任编辑 杨曼