目标成本管理是通过对工程成本进行有效的事前预测、过程控制、事后分析，达到降低工程成本，提高经济效益的目的。目标成本管理的内容包括目标成本的制定、分解、实施、修订、执行情况分析评价及业绩考核等。山东省路桥集团有限公司自2003年推行目标成本管理以来，有效地控制了工程成本，保持了良好的盈利能力，在竞争日益激烈的国内公路建筑市场上占有一席之地。

一、目标成本的制定和分解

制定切实可行的目标成本，是有效进行目标成本管理的前提和保证。其中：工程项目目标成本=工程总价-目标利润。

1、工程目标成本的制定。工程目标成本包括直接费预算、流转税金及附加预算和间接费预算。工程目标成本由集团公司目标成本办公室制定。直接费预算包括人工费预算、材料费预算、机械费预算和其他直接费预算；流转税金及附加预算根据工程结算金额按照法定的税费率计算，包括营业税、城市维护建设税、教育费附加和印花税等；间接费用预算可以根据工程项目特点、客观条件，参考以往类似工程的间接费数额，估算出间接费预算，然后根据工作量在整个工期内的分布情况，把估算的间接费预算分解到施工期内的各个月份。

2、对目标成本的分解。目标成本管理办公室制定的目标成本经过成本控制委员会审核和集团公司领导批准后，送达项目经理部执行。为便于执行，目标成本应逐级分解以使各级责任中心明确成本目标。项目经理部作为工程成本的责任中心，对该项目的成本负责。项目经理部把目标成本分解到各施工队，各施工队作为责任中心，对各自的成本负责。可以选择分解方法如下：

（1）按管理层次分解。如把经理部承担的目标成本分解到路线工程处和桥涵工程处；路线工程处把目标成本分解到路面工程队和路基工程队，桥涵工程处把目标成本分解到大桥工程队、中桥工程队和小型结构物工程队等。

（2）按工程的部位分解。如把大桥工程的目标成本分解到钻孔工程、灌注桩工程、墩台工程、立柱工程、盖梁工程、桥面铺装工程、护栏工程等。

（3）按施工工艺分解。如把立柱工程的目标成本分解到钢筋笼制作、模板拆立、混凝土拌和、混凝土浇注等工艺环节。

（4）按管理职能分解。如把项目经理部的办公费分解到办公室、财务科、机料科、工程科等。

项目经理部可以根据工程项目的特点选择目标成本分解方法。总的原则是目标成本分解的越明细，越便于成本控制和分析考核（详见目标成本分解简图）。

二、目标成本的实施

1、目标成本管理的关键在于执行。目标成本执行的主体是各级责任中心，因此各责任中心的责任人明确本中心的目标成本后，应全面考虑所承担的工程任务并作出合理的安排，包括工艺流程、工程工期、人员的安排、材料机械的使用。施工中加强成本过程控制，密切注意各项成本支出，发现例外情况及时纠正。目标成本经过分解细化后，每个员工都可以成为责任中心，有自己的目标成本，按照责、权、利相结合的原则，既有完成目标成本的责任，又有控制目标成本的权力，还有完成目标成本后应得的收益，可以变被动控制为主动控制。

2、核算实际成本的会计记录和成本台账应当与目标成本管理体系相适应。在传统会计中，实际成本的资料用来反映经济业务的费用支出；在目标成本管理中，实际成本的资料还用来和目标成本作对比，找出偏差，分清有利和不利差异，分析差异出现的原因并作为业绩考核的依据。记录实际成本在传统上是会计部门的工作，实施目标成本管理后，记录实际成本的工作大部分由会计部门完成，其余由劳资、机械管理、材料管理部门、办公室和各责任中心来完成。

以往对工程成本核算以整体工程为核算对象，采用一揽子核算办法，在会计记录中不能反映单项工程的实际成本情况。在目标成本管理中，成本核算要以单项工程为成本核算对象，反映每个单项工程的成本支出。

机械、材料、劳动工资部门、办公室、责任中心设置记录实际成本台账。机械台账反映不同责任中心使用机械的台班、数量、单价、金额；材料台账反映不同责任中心耗用材料的数量、单价、金额；劳动工资台账反映不同责任中心耗用人工的数量、单价、金额；办公室台账反映各种管理费的支用情况；责任中心台账反映本责任中心机械、材料、人工的数量、单价、金额。月末根据台账编制反映各单项工程实际成本的报表并和财务部门的报表核对一致。

三、目标成本执行情况分析

目标成本执行情况分析贯穿工程施工全过程。各级责任中心在施工过程中要随时比较实际成本与目标成本的差异，分析产生不利差异的原因并及时采取措施纠正。整体工程竣工验收后，集团总部相关部门要对工程目标成本执行情况作出分析，通过实际成本和目标成本的对比，找出偏差并分析原因，明确责任，为评价工程项目和项目负责人的业绩提供依据。

偏差=实际成本-目标成本。偏差＜0，称为有利差异；偏差＞0，称为不利差异。无论出现有利或不利差异，都要进一步查找原因，确定造成成本差异的费用项目后，利用因素分析法进行分析。

1、人工费差异，包括工资率和人工效率差异。工资率差异形成的原因包括生产工人工资定的过高或过低、奖励制度未产生实效、工资率调整等。人工效率差异形成的原因包括施工难度加大导致人工投入增加、没有展开工作面出现窝工、施工工艺陈旧增加人工、工程延期浪费人工等。

2、材料费差异，包括材料价格和数量差异。材料价格差异是在采购过程中形成的，应从采购部门查找原因，如供货厂家价格变动、未按经济批量采购、舍近求远运费增加等。材料数量差异是在材料耗用过程中形成的，主要应从生产部门查找原因，如未按规范施工造成返工、工人用料不精心、技术改进节省材料等。另外，购入材料质量低劣、规格不符也会造成耗料增加。

3、机械费差异可以分解为机械耗费和效率差异。机械耗费差异应从机械管理部门查找原因，如机械租金升降、维修费升降、燃油料价格升降、驾驶员工资变化等。机械效率差异主要应从生产部门查找原因，如因工序安排不当造成机械闲置、操作手不熟练、未按规范施工造成返工等。另外，机械设备状况不良也会增加机械台班数。

四、业绩考核

依据目标成本执行情况分析评价的结果，集团总部对项目经理部及各责任中心的目标成本管理业绩作出评价，并按照一定的办法对完成和节约目标成本的中心给予奖励，对没有完成目标成本的中心给予适当处罚以提高全员参与目标成本管理的积极性。

1、集团总部对项目经理部的考核。集团总部对项目经理部的考核分为年度考核和工程竣工考核。根据考核情况发放奖金，考核期内每月只发放基本工资。（1）年度考核。项目经理部完成了期间目标成本或成本处于受控状态并完成了质量、进度、安全文明生产、承包费用上缴等责任目标，可以发放基本奖金；没有完成目标成本或成本处于失控状态，不发奖金，等工程竣工后一并考核。（2）整体工程竣工考核。整体工程竣工验收并办理竣工决算后，经集团公司总部相关部门分析评价，完成了规定的质量、进度、安全文明生产、承包费用上缴等责任目标，工程成本没有超出目标成本的，按内部承包合同兑现。工程成本低于目标成本（即成本节约），给予超额奖励，超额奖励金额。为目标成本节约额的60%。

2、项目经理部对下属责任中心的考核。项目经理部对下属责任中心的考核。可参照集团总部对项目经理部的考核办法，分为年度考核和工程竣工考核，并做到责任到位、奖罚分明。

五、目标成本管理实施中的问题及对策

目标成本管理实施过程中也出现了一些问题，对此集团公司采取了相应的措施。

1、部分项目经理部对目标成本管理执行力度不够，部分员工对制度认识不足，参与热情不高。对此，集团公司确立了全员参与和责、权、利相结合两项原则，使得上自项目经理，下至生产工人，都担负着与本职工作相关的目标成本，不同的员工承担不同的目标成本，完成目标成本成了全体员工的职责。此外，下达给责任中心目标成本的同时，赋予该中心控制相关成本的权力。为了充分调动各个责任中心成本控制的积极性，定期对成本控制的业绩进行考核评价，把成本控制的业绩同员工的经济利益相挂钩，奖优罚劣，充分调动起员工参与成本管理的积极性。

2、随着工程施工的进展，工程开始时制定的目标成本可能已经与实际情况严重不符，无法对成本实现全程控制。对此，集团公司确立了对目标成本动态管理、不断完善的原则。当出现了以下特殊情况时，可以对目标成本进行修订：工程图纸变更，导致工程量改变；施工工艺变更，导致施工所需材料改变；主要材料的市场价格发生显著变化，导致材料成本上升；由于不可抗拒的原因造成工程工期改变，不得不增加成本，如业主指令大幅度提前工期，造成投入加大；因地方环境恶劣，地方关系协调费数额巨大；需修订目标成本的其他原因。需要注意的是，修订目标成本应与制定该成本时采用相同的原则，以保持目标成本的一贯性。

六、实施目标成本的效果

山东路桥集团有限公司实施目标成本管理两年来取得了显著效果。首先，各项目经理部的成本控制取得了明显效果，显著提高了企业的盈利能力。在2004年原材料价格大幅上涨的不利局面下，集团公司所属各项目经理部通过贯彻落实目标成本管理制度，很好地控制了施工成本，将材料上涨带来的不利影响降到了最低，有的项目在预测亏损的情况下仍实现了收支持平或略有盈余。其次，目标成本管理激发了员工的工作热情，提高了工作效率，也提升了公司的管理水平，这为公司更好地控制成本、提高盈利能力奠定了坚实的基础。

责任编辑 李斐然