摘要:
人们通常将预算看成是计划和控制经营活动的工具、是对企业经理乃至普通员工绩效评价的标准、是组织成员之间沟通的手段等,但如果预算不准确,所有这些似乎都无从谈起。有些企业就是因为预算编制不准确而不得不废弃已经实施的预算管理系统。那么,应如何看待和解决预算不准确问题呢?
所谓预算不准确,是指预算数据与预算执行结果(即实际数据)不相等(或者两者相等但其中包括着预算松弛)。预算执行结果取决于客观环境的变化和预算执行者主观的努力。为了保证预算的准确性,预算编制者必须准确地预测客观环境变化和预算执行者的主观努力。至少有3个原因导致预算的不准确:
1、技术方法不科学。例如很多企业用“基数法”(在上年预算执行结果基础上增减一个百分比)编制费用预算,而该百分比的确定则主要取决于预算编制者的主观判断。
2、有限理性和经济约束。按照诺贝尔经济学奖得主西蒙的观点,人们不可能对未来客观环境的所有方面都事先认识清楚,认识与实际总是有偏差,这就是所谓的有限理性。同时也没有必要对未来客观环境的所有方面都认识清楚,况且这样做的成本效益之比往往划不来,即所谓经济约束。
3、人为操纵数据。即蓄意地压低收入和...
人们通常将预算看成是计划和控制经营活动的工具、是对企业经理乃至普通员工绩效评价的标准、是组织成员之间沟通的手段等,但如果预算不准确,所有这些似乎都无从谈起。有些企业就是因为预算编制不准确而不得不废弃已经实施的预算管理系统。那么,应如何看待和解决预算不准确问题呢?
所谓预算不准确,是指预算数据与预算执行结果(即实际数据)不相等(或者两者相等但其中包括着预算松弛)。预算执行结果取决于客观环境的变化和预算执行者主观的努力。为了保证预算的准确性,预算编制者必须准确地预测客观环境变化和预算执行者的主观努力。至少有3个原因导致预算的不准确:
1、技术方法不科学。例如很多企业用“基数法”(在上年预算执行结果基础上增减一个百分比)编制费用预算,而该百分比的确定则主要取决于预算编制者的主观判断。
2、有限理性和经济约束。按照诺贝尔经济学奖得主西蒙的观点,人们不可能对未来客观环境的所有方面都事先认识清楚,认识与实际总是有偏差,这就是所谓的有限理性。同时也没有必要对未来客观环境的所有方面都认识清楚,况且这样做的成本效益之比往往划不来,即所谓经济约束。
3、人为操纵数据。即蓄意地压低收入和利润数据,抬高成本或费用数据。这在实务上称之为“扯皮”,会计学称之为“预算松弛”,经济学则称之为“信息不对称”。
如何对待这种难以克服的预算不准确性?笔者从现有文献和实务的考察中至少发现8种方法可以用来消除或者缓解预算的不准确性,兹介绍如下:
1、日本企业的做法。有些日本企业在年末编制12个月的预算,但只批准前6个月的预算,到6月份再批准后6个月的预算,目的是在前6(或5)个月预算执行情况的基础上调整预算,使之更为准确。
2、采用弹性预算或滚动预算。前者是指在编制预算时仅规定预算价格(或数量),而预算数量(或价格)则是实际数,以剔除价格或数量变化造成的差异;或者对预算的价格或数量设计几个水平,并在每一个水平上编制一套预算,以适应价格或数量的变化。后者是指在一个年度内每个月都编制嗣后连续12个月的预算,也就是说,每个月都有可能根据本月情况刷新或者调整11个月的预算,新增一个月的预算,以提高预算的准确性。
3、进行预算差异分析。据笔者观察,预算的执行者最为反感或在乎的是上级领导不作分析、不查原因,直接用不准确的预算作为标准评价他们的业绩并对他们实行奖惩。因为应该奖惩的应是与主观努力有关的预算差异,至少在理论上,由于客观环境造成的积极的预算差异不应该奖励,消极的预算差异也不应该惩罚。因此,有必要进行预算差异分析,将一个既定的预算差异额分解为主观差异和客观差异,以弥补预算编制上的不准确性。
4、调整报酬或激励制度。美国学者魏茨曼(Weitzman)在研究前苏联计划经济体制时曾经发现:报酬制度影响预算的准确性。他将前苏联企业经理的报酬制度概括为一个“诱真模型”(Truth-Inducing Model):
或者
其中:R=下级经理(预算执行者)总报酬;
W=总报酬中的固定工资;
XB=预算指标;
X=实际指标;
K1,K2=上级经理(预算编制者)设定的奖励系数;
K3=上级经理(预算编制者)设定的惩罚系数。
5、参考扩展性预算。英文为Stretching Budgeting,中文翻译不完全准确,其准确含义是:对于预算指标,只要下级能够接受,越高越好;因为指标越高,给下级的压力越大;有压力,才有绩效。虽然听起来有点离谱儿,但有文献介绍,至少波音公司和通用电气公司采用过这种预算。其奥妙在于预算如何与报酬或激励制度结合。在扩展性预算中,首先预算分为高低两个水平,预算低水平是指下级必须完成、肯定能够达到和公司最低可接受的水平;在这个水平上,下级获得可接受的报酬,公司取得可接受的利润;如果完不成预算最低水平将受到严厉惩罚,但对于预算的高低水平之间的部分,只奖不罚,完成一点奖励一点,没有完成亦不惩罚。这样就舒缓了预算编制中操纵预算数字的驱动力。我国邯郸钢铁集团公司在成本考核中有“考核指标”、“双增双节指标”和“奋斗指标”,其中的“考核指标”就是扩展性预算的低水平,而另外两个指标则与扩展性预算的高水平相当。值得注意的是,如何确定预算低水平还有很多讲究,此不细述。
6、感悟超越预算。超越预算(Beyond Budgeting)是欧洲人针对20世纪80年代公司预算所暴露出来的种种弊端(包括预算不准确)而发明的,实际上已不是预算。就内容看,超越预算包括战略、平衡计分卡、流程、扩展性预算思想等现代管理创新的成果,颇具启发性,但废弃了预算,实际上是废弃了业绩考核中的会计逻辑,进而废弃了业绩考核的系统性。欧美国家确有企业实行超越预算,但对于那些产品和组织结构复杂、信息处理技术低的公司来说,不系统性是难以克服的。
7、借鉴我国企业的做法。广东有家公司将预算准确性作为业绩指标考核财务部门。该公司规定:每年预算执行结果中,超额完成预算的单位、未完成预算的单位和基本完成预算的单位,如果分别是20%、20%和60%,财务部门将得到奖励,否则,财务部门将受到惩罚。应该说,这在某些公司也不失为一种权宜之计,但问题是财务部门并不能完全左右预算执行结果,因预算准确性而奖惩财务部门是不恰当的。因为预算执行的结果达到公司规定的标准有可能是人为操纵预算数据的结果,而非预算编制的准确。我国企业预算管理中一个公开的秘密就是“考核指标层层加码”或美其名曰“留有余地”(即第2个层级为第3个层级确定的预算水平高于第1个层级为第2个层级确定的预算水平,如果企业层级超过3个,可以此类推)。按照这种“秘密”做法,很可能每个层级都完成了预算,但事实上,每个层级都存在着信息不对称,我国有些集团公司多达14个层级,其负面影响之大,不言而喻。
8、尝试作业预算。这是目前在理论上最准确的预算编制方法,笔者在《基于业务计划的费用预算管理:一个折中方案》(见本刊2007年第5期)一文中曾对此进行过讨论,本文不再赘述,对各企业惟一的建议就是:大胆而又连续地尝试作业预算。
责任编辑 李斐然