近年来，不少大企业尤其是企业集团成功实施了全面预算管理，使之成为企业运营的重要支柱。然而，在各国经济中发挥着重大作用的中小企业，却鲜有成功的范例报道。是什么原因阻碍了中小企业推行全面预算管理，其可行的解决思路是什么？

一、中小企业推行全面预算管理的六大问题

1、家族式治理存在利益冲突，难以在企业内达成共识。中小企业经理因顾及亲戚或自家人关系，其支出控制相对松懈，对不合理的支出也往往听之任之。认为如果建立和推行全面预算管理体系，会引起部分利益相关者的不满；或者认为企业规模小、业务简单，不需要全面预算；或者认为自己在企业里说了算，没必要增加人手搞预算，加之听说预算的刚性太强，一旦实行极易成为其奴隶，因此对推行全面预算管理心存疑虑、动力不足。中小企业普遍采用的家族治理模式在一定程度上限制或阻碍了全面预算管理的顺利推行。

2、缺乏全员参与，预算管理体系不全面。不少中小企业老板对预算缺乏付诸实施的决心，致使推行预算管理提不上议事日程或仅停留于会议讨论；各部门间缺乏应有的配合和默契，认为预算主要是财务指标或财务行为，是财务部门控制资金支出的措施，与自己关系不大；更有甚者认为搞预算是财务人员和他们过不去，从而消极抵制、推诿，强调部门业务的重要性。

3、会计基础工作薄弱，预算多流于形式。会计信息是预算编制与考核的基础，完善而有效的内控制度是预算执行的制度保障。中小企业会计流程简单，机构设置不完善，层次单一、岗位分工不明确、兼职较多，不相容职务难以分离，不少小企业多委托中介代理记账而不设会计机构。由于不明朗的工作机会保障与发展前景、社会认知度不高等原因，使中小企业难以吸引优秀人才加盟；会计人员队伍的培养未得到足够重视，先天不足又未得到良好的后续教育，导致中小企业会计从业人员综合素质偏低，全面预算管理也因此难以贯彻。有些中小企业为了延迟缴税时间，采用收款后开票、未开票不确认收入等做法，极易使内部管理数据扭曲、会计数据异化，使预算编制和考核失去可靠的依据。薄弱的会计基础工作、不规范的会计核算流程和欠公允的会计数据、不支持预算管理的财务软件，都会使企业的预算编制或业绩考核失去科学依据或基础。

4、没有长远规划，预算管理缺少科学的逻辑起点。中小企业往往缺乏长远的战略规划，即使是已实施预算管理的中小企业，其长期发展的规划意识也不强，预算编制大多不完整、缺乏战略规划的指引。不少人误以为将各时期的经营计划安排好即实现了全面预算管理，故仅制定短期的经营预算，未对资金投向、投资期限和结构做出事先预算安排，重大投资缺乏规范的行为准则，整体资源配置不尽合理，盲目投资现象突出。

5、片面追求预算的绝对准确，预算目标不合理。有些中小企业的预算人员因循守旧，离开企业的管理体制与经营环境片面追求“形式预算”，按领导意图编报预算；或不分轻重缓急、不顾自身条件地实施“全方位、全过程和全员工”的全面预算管理。由于体制僵化、上下沟通协商不充分、会计数据与制度基础差，内部控制不能支持预算执行；或预算目标测算无根据、编制方法不科学、目标与战略脱节，致使所确定的预算目标要么不切实际、好高骛远，超出企业的生产经营能力而难以达到；要么要求过低、不能充分挖掘企业潜力，不宜作为绩效考评的标杆。

6、预算调整机制不健全，预算松弛现象严重。不少中小企业在制定预算时未以人为本，预算系统缺乏有效的调整机制，预算执行中的例外审批过多，随意调整预算的现象较普遍。预算考核体系不健全，或过分强调成本费用绝对额的降低，未动态地考察“成本和费用是否与业绩成比例变化从而获取相对成本的节约”，未将费用与活动或作业单元考核相结合，从单位成本的收益含量入手控制成本；或过分关注执行结果，从而诱致预算责任部门为追求自身利益而操纵预算执行结果。在预算编制上，或持有“预算宽余”心理，通过低估收入、高估成本，过分夸大实现预算指标的难度，或为争取新项目，在项目申报时故意低报支出预算，待项目批准后再通过建议增添相关项目设法扩大投资规模。产生预算松弛的可能原因在于：企业内部各部门目标不一致；信息不对称；相关责任部门籍此缓解业绩评价压力，规避不确定性带来的风险。

二、破解中小企业推行全面预算管理困境的思路

1、在企业内部培育推行预算管理的决心与共识。全面预算管理作为企业战略实施的保障与支持系统，也是一个主动的管理决策过程。中小企业老板只有下定推行预算管理的决心，在企业内部统一思想认识，切实做好预算管理准备工作，明确企业内部各部门的权责关系与运行机制，方可真正破解中小企业推行全面预算管理的难题。

2、选聘预算专才，搭建预算组织与授权管理架构。科学、合理的组织体系是实施全面预算管理的基础和组织保证，严谨的授权管理体系有利于责、权、利的统一和防范经营风险。鉴于中小企业的特殊性，其预算编制可采取专家协助下的自上而下式，即由业主经理聘请专业中介或专家等外脑，按照战略管理的需要，结合股东会意见与企业所处行业的市场环境提出预算目标、编发预算指标；各部门只是预算执行主体。中小企业的财务部门在既有资源的约束下，仅可从财务角度为各部门和业务预算提供预算编制原则与方法并汇总、分析预算，不能取代生产经营和人力等部门所应履行的预算职责。不过，鉴于财务部门较少存在同企业总体利益相冲突的问题，可赋予其主要监管责任。

3、构筑上下沟通机制，制定合理的预算目标。引入和构筑上下沟通与协调博弈的长效机制，使预算目标的制定能够从实际出发、以市场为导向，在充分调查研究的基础上确定标杆，从而使预算更合理可行，既有一定的弹性和应对市场变化的能力，又能与中小企业的产能、技术水平与员工素质、外部环境相适应。

4、增强预算的刚性，硬化预算约束。有力的监督是预算有效执行的重要保证，细化的预算指标是过程监控的重要依据。企业应将拟定的预算制度、责任、指标、定额和费用等进一步细化，分解落实到人并使之明确目标；预算一经审批即成为企业的内部宪法，一般不应调整；确应调整时，也应严格履行审批权限与流程，依照规程报批。按照“例外管理”原则，超预算支出由总经理直接管控，但也应限定其批准金额和范围；配备专职的内审人员，条件成熟时应设立独立的内审机构，专司预算执行过程与结果的监督；坚持定期分析制度，通过分析、发现差距、揭示问题及其成因，制定有效的改进措施。只有当某些因素发生变化足以影响到企业目标利润的实现且预计难以正常弥补时，方可由预算执行主体提出预算分析报告或修正预算申请，详细说明修正原因及其对未来发展趋势影响的预测，报经批准后执行；预算的修正权属于最高决策者。在调整获准前，应按原预算行事。

5、坚持“渐进规范”思想，完善绩效考评机制，积极营造全员参与的文化氛围。推行全面预算管理不可能指望“一蹴而就”或“毕其功于一役”，预算管理平台的形成，只能是一个渐进规范的过程。中小企业的老板们既不能待万事俱备、所有条件成熟后才考虑推行预算管理体系，也不应希望通过推行全面预算管理一次解决所有管理难题。制定预算的目的是对人的行为进行调整、激励与约束，实现员工行为的最优化。预算指标是业绩考核的重要尺度和奖惩的重要标杆，是激励与约束机制的重心，建立合理有效的业绩考核指标体系和完善的奖惩制度是成功推行全面预算管理的重要保证。考核与奖惩是预算管理的生命线，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，将全面预算管理实施过程和结果纳入企业绩效评价体系，才能确保预算管理落到实处。

责任编辑 李斐然