三国留给后人的不仅是一部政治史、战争史，从企业财务角度看，还是一部三大公司的经营史、财务史。

魏国是由曹操出资并经营的“一人公司”；吴国是由孙坚出资经营，后由其子孙权继承的“有限责任公司”；而蜀国则是由刘备、关羽、张飞“桃园结义”成立的“股份有限公司”。

三国之间比较，魏国的财务资源最好：文官人才济济，武将豪气干云，粮草充沛，规模庞大，经营时间长，市场经验丰富。而曹操又是闻名遐迩的军事家、权谋家，照理说，统一天下者非曹操不可。然而，在内部控制上，既是“董事长”又是“总经理”的曹操生性多疑，事必躬亲，热衷于直接干预财务环节，实施“一人独霸”，以致财务监督缺失，信息沟通不畅，收益分配无序，资金筹集只局限于实物（粮草）和货币资金（金元宝），因此造成多次重大决策失误，不断错失良机。“魏公司”财务集权过度的体制和曹操凌驾内部控制之上的个性，决定了最终无法一统天下的结果。

“吴公司”虽然占尽天时地利，又有相当多的文官武将辅佐（财务管理人才并不缺乏），但重视人情管理，忽视制度管理，未能按照风险与收益均衡原则和经营需要，购并“蜀公司”集中抗曹；未能确定合理的资产结构，实施资产结构动态管理。此外，水军演练花费不菲，成本控制软约束，未能实行成本定额管理、全员管理和全过程控制。因此，孙权能得三分天下已属不易。

“蜀公司”开业时间短，其财务实力无法与曹操、孙权、袁绍、刘表等强敌抗衡，是故，刚开业时不得不挂靠在刘焉、公孙瓒、陶谦的名下惨淡经营；尽管在市场营销（伐董卓、战官渡）中赢得了声誉，但从公司经营和财务运作的角度看，还没有走上正轨。

自刘备三顾茅庐，请到自比管仲、乐毅的诸葛亮出山后，“蜀公司”走上了理念先进、管理创新、分配科学的康庄大道。著名的《隆中对》就是“蜀公司”的经营战略和财务战略计划书。诸葛亮为“蜀公司”制定了短期、中期和长期发展战略。短期战略是取荆州和益州，建立坚实可靠的财务基础；中期战略是西和朱戎，南抚夷越，解除以后北伐的后顾之忧，并与孙权建立抗曹联盟，编制合并财务报表；长期战略是与曹操、孙权三分天下。

在此关键时期，刘备一方面立足多元资金筹集，不仅接受投资者以货币资金、实物出资，还以无形资产（汉室品牌）、股权（与关羽、张飞结义）、特定债权（承诺归还荆州）等形式引资；另一方面十分明智地对公司体制做出重大变革，刘备自己只当“董事长”，将“总经理”职位让给了诸葛亮，并对其充分授权。由“董事”关羽、张飞兼任“副总经理”。这次体制改革，实现了“所有权”与“经营权”的分离，“决策层”与“执行层”的分离，很好地处理了集权与分权的关系。在财务管理上不贪求业务多元化，而是主张专业化，循序渐进，突出主营业务，积小胜为大胜。从此，刘备取得了博望坡、火烧新野的胜利，财务实力逐渐增强，从而促成三足鼎立之势。

刘备经营的“蜀公司”，其治理结构最为科学和合理，刘备成为中国历史上最早乃至世界历史上最早运用公司制理论的利益集团领导人，诸葛亮也就成了世界历史上最早的“CEO”兼“CFO”。

诸葛亮的财务管理堪称大师级水平。他整合物资流、资金流、信息流并对其进行一体化管理和集成运作。同时，制定了财务预警机制和危机警戒标准（反复倡导粮草先行，时刻关注粮草存量、粮草变量）。诸葛亮不仅重视人情管理，还特别重视制度管理，明确责任归属。失守街亭一役，诸葛亮自请处分，赏罚分明；含泪斩杀与其有着深厚交情的直接责任人马谡——盖因马谡没有按照诸葛亮的指令扼守街亭要道，断其财务链条，绝其粮草也。

谚语云：三个臭皮匠，顶个诸葛亮。其实，这句话不符合财务逻辑。臭皮匠满大街都是，而长于计算、精于分析、善于预测、细于规划的诸葛先生却只有一个！如果不是后任董事长阿斗昏聩，诸葛亮当能进一步开拓疆土，复兴大业！身为今天的财务人，我们不仅要看到诸葛亮羽扇纶巾的管理哲学和风度，更应看到他通过信用工具（言行必果，践信守诺）减少财务风险，通过内部控制预防财务缺陷的综合素质与能力。时时提醒自己吧，学习诸葛亮，借鉴“蜀公司”，攸关财务风险与财务困难之事，须未雨绸缪，千万别做事后诸葛亮。