一、中小企业业绩评价存在的问题

调查显示，有的中小企业对业绩不进行评价，其原因是没有一套适用于中小企业特点的业绩评价指标体系；有的基本沿用2002年的《企业效绩评价操作细则》指标体系评价其业绩，评价的效果并不理想。从中小企业的业绩评价现状分析，其存在问题主要有：①评价目的不明确。有的企业仅仅把业绩评价作为奖金分配的手段；有的企业则对业绩评价赋予太多的目的和期望。实际上业绩评价体系只是寻找企业经营中存在的问题并不断改进的手段，业绩评价通过薪酬激励机制发挥作用。②指标体系设计不合理。在进行业绩评价的中小企业中，评价指标体系仍然以财务指标为主导，对企业整体、部门、个人的业绩进行评价，从而导致企业为追逐短期效益而损害长期利益，不利于企业的长期持续、稳定的发展。③忽视员工的参与。几乎所有的中小企业在设计业绩评价体系时都是由人力资源部门包办，员工对业绩评价体系的认识仅仅停留在奖金分配手段的层次上，员工不知道公司和部门的评价是怎样进行的，评价指标是如何得出的，评价标准的设定依据是什么，致使企业的业绩评价流于形式而不能达到评价的目的。

二、中小企业战略业绩评价体系的构建

（一）中小企业的特点

科学的中小企业业绩评价指标体系必须依据其自身特点构建。中小企业的特点为：（1）组织结构简单。中小企业通常采用直线职能式组织结构，根据职能的不同设立相应的部门。（2）人员、资金规模较小。（3）产品、服务单一。由于资金有限，中小企业往往只生产某一类或某一系列产品，提供某一类服务。（4）战略模糊。中小企业大多没有明确的发展战略，或者仅限于文字的战略，或者仅有存在于管理者头脑中的隐式战略。（5）技术相对落后，产品持续研发能力较差、管理现代化水平低，依靠个人魅力管理企业。

（二）中小企业战略业绩评价指标体系设计

依据平衡计分卡基本原理和中小企业的特点，其业绩评价指标体系应从财务、客户、内部业务流程、学习成长等方面进行全方位设计。

1、财务维度

财务指标可以清晰明了地衡量过去的经济成果，显示企业的战略及其实施效果。设计财务指标时应考虑两方面的因素。①结合企业的具体战略目标来设计财务指标，以便能够衡量财务性战略目标的实现。但无论采用什么具体战略目标，其财务性战略目标均表现为：收入增加、成本降低（提高生产率）、提高资产使用效率和财务风险控制。②资金是中小企业面临的主要问题，因此，设计财务维度的指标时，应该将现金流指标放在一个相对重要的位置，并以此为基础，设计其他相应的财务指标，以保证在有限资金形成良性循环的情况下实现战略发展目标。根据上述分析，财务指标主要包括以下4个方面。

收入增加指通过增加产品与服务的提供、市场的开拓、产品和服务的结构调整来增加收入。其相应的指标有：销售收入增长率、目标市场销售收入增长率、净利润增长率、新产品占销售收入百分比、新（老）客户占销售收入百分比。

降低成本（提高生产率）指降低产品和服务的直接成本及间接成本，减少经营费用。其相应的指标有：人均收入、销售毛利率、销售净利率、成本降低率，成本费用利润率。

提高资产使用效率指通过开发新业务来利用空闲的生产能力，提高资源的使用效率及清除盈利不足的资产。其相应的指标有：投资报酬率、资本报酬率、净资产收益率、研发费用占销售收入百分比、应收账款周转率、存货周转率、呆滞存货比率、经营活动现金净流量。

财务风险控制指通过调整企业资产结构来控制企业的财务风险，保障企业的正常运营。其相应的指标有：流动比率、速动比率、资产负债率。

2、客户维度

客户维度指标是财务维度指标的驱动因素和领先指标，根据企业产品服务的性质特征来确定。中小企业相应的客户维度指标包括：通用的客户核心成果度量指标；客户价值主张类度量指标。

客户核心成果度量指标是指对企业在顾客、市场方面获得的最终成果进行衡量的指标。包括：市场占有率、客户保持率、客户增加率、客户满意度、客户获利率。客户满意度支持着老客户保持率、新客户增加率和客户获利率，而老客户保持率和新客户增加率则支持着市场占有率。

客户价值主张类度量指标指衡量企业提供给客户的产品和服务的特征，如产品与服务特征、客户关系、形象及商誉等特征。“产品与服务”反映客户对产品与服务的满意度，包括产品与服务的质量满意度以及性能价值满意度等；“客户关系”反映公司销售过程及售后服务过程中公司行为表现，包括对客户需求的反映时间指标、交货时间及周期指标和客户对消费过程以及售后服务过程的感觉指标等；“形象及声誉”反映吸引客户购买公司产品的抽象因素，与企业在品牌与形象方面的建设与定位有关，相应的指标有：产品价格与市场平均价格比、退换货率、产品质量满意度、产品性能满意度、产品性价比满意度、产品购买便利性满意度、售后服务满意度、产品品牌知名度。

3、内部业务流程维度

内部业务流程是指支持财务维度和客户维度指标实现的关键流程，即企业的内部价值链。内部业务流程维度指标的设计，实际上要完成企业研发流程、生产流程、销售流程的再造，以提高企业的管理水平和劳动效率。其中将销售网络建设和售后服务流程完善等放在指标体系中的重要位置。据此设计的内部业务流程维度指标有：

研发流程：新产品上市周期、新产品研发进度计划完成率、新产品研发成本增长率、新产品预期销售收入研发费用比、新产品研发成功率、新产品预期销售利润率、研发流程再造评估。

生产经营流程：产品生产效率、重要客户订单及时完成率、产品合格率、残次品率、返工率、生产流程再造评估、销售网络建设评估。

销售和售后服务流程：售后服务反应及时率、售出产品故障排除及时率、售后服务流程完善评估。

4、学习与成长维度

学习与成长维度指标是企业改进和持续创造未来价值能力的保证，给予财务、客户和内部业务流程维度等指标以支持。其指标设计主要围绕员工进行，目的是为了提高、更新员工技能，充分调动员工思维和创造力，实现企业战略目标。学习与成长维度指标强调的是对未来投资的重要性，包括核心成果指标和驱动因素指标。其中核心成果指标是基础指标，驱动因素指标是辅助指标。具体的指标有：

核心成果指标：员工满意度、员工保持率、员工生产率。

驱动因素指标：任职资格达标率、关键员工流失率、员工建议采纳次数、培训目标达成率、战略信息覆盖率。

（三）分配指标权重，确定评价标准

上述各项指标构成指标体系衡量企业的业绩，但在业绩评价指标体系中，其作用是不同的。因此，设计了指标体系后，需要根据其作用分配权重。权重的确定可由各层次的管理者共同沟通，根据企业的经营业务、不同时期的战略而确定，并伴随企业内外部环境变化而变化。具体方法是运用权值因子判断表对指标体系中的各个指标进行比较，然后评估各指标分值来最终确定权重。具体步骤为：

（1）制定评价权值因子判断表。

（2）填写权值因子判断表，将行因子与列因子进行比较。非常重要的指标为4分，比较重要的指标为3分，一般重要的指标为2分，不太重要的为1分，很不重要的为0分。

（3）对参与打分的各位人员所填写的权值因子判断表进行统计。

（4）将统计结果折算为各个指标的权重。

通常设定目标值和挑战值作为评价标准。目标值是指某项指标应该达到的、最基本的完成标准，是按照正常市场环境中、正常经营管理水平下，业绩责任主体某项指标上应达到的绩效标准；挑战值是指某项指标完成效果上的最高期望值，是为了实现企业战略目标上的突破性业绩所需达到的目标。如果某一指际实现值小于目标值，得分为0；等于目标值时，得分为0.5；等于或大于挑战值时，得分为1。当处于目标值和挑战值之间时，采用插值法计算得分。

责任编辑 张玉伟