中国石油东方地球物理勘探有限公司（简称东方公司），是中国石油天然气集团公司重组中国石油集团地球物理勘探局、新疆石油管理局地质调查处、吐哈石油勘探开发指挥部地球物理勘探公司、青海石油管理局地球物理勘探公司、长庆石油勘探局地球物理勘探处、华北石油管理局地球物理勘探公司、大港油田集团有限责任公司地球物理勘探公司7家物探资源，于2002年12月6日成立的集团控股公司。通过资产重组，既在微观方面提高了企业经济效益、扩张了规模、增强了竞争能力，又在宏观方面优化了社会资源配置，盘活了存量资产，实现了企业之间的优势互补和地区之间投资的合理化。专业化重组给东方公司带来的不仅是量的变化，更重要的是质的飞跃。至2005年年底，东方公司国内业务分布12个省区、15个油田，国际业务发展到全球4大洲的29个国家、65个国际油公司。与公司成立之初相比，资产总量由84.07亿元增加到114.36亿元，增长36%；经营收入由40.24亿元增加到85.65亿元，增长112.9%；全球市场占有份额由9.2%提高到14.0%，增长4.8个百分点；利润总额由3439万元增加到3.66亿元，增长9.6倍；陆地地震勘探实力跃居全球物探公司第一位，综合实力跃居全球物探公司前四位。现就公司专业化重组后的财务管理问题谈几点看法。

一、以统一思想认识为先导

重组就是对人、财、物等生产要素的重新组合，是资源的重新配置。重组后，企业要充分认识到：一是合并重在融合。由于重组成员企业基础与地域文化不同，思想观念存在差异，这就需要进一步做好企业文化的融合工作，尽快创造一种能够让大家衷心认同的核心价值观和使命感，推动成员企业尽快形成合力。二是在转变中实现改变。在重组过程中，要逐步转变观念，最终达到改变，否则会产生矛盾和抵触，阻碍优势文化的发扬。三是主动而不是被动。重组的成员企业要主动吸收其他企业先进的管理方法和管理思想，而不是被动迎合或者被动接受。四是高起点而不是高速度。在重组过程中，任何事情起点一定要高，但不能过分追求速度，不能操之过急，否则功亏一篑。五是要求统一而不强求一致。重组单位作为一个整体，在统一运作的过程中要尊重历史，重视现实，避免强求一致，搞“一刀切”。

二、以公司价值最大化为导向

东方公司重组后，面对日趋激烈的竞争环境，从追求增值的角度出发，将经营管理目标由收入最大化转为经济效益最大化，财务管理工作也从算账保值型转变为决策增值型管理。

三、以全面预算管理为龙头

在东方公司，全面预算是公司经营思想的具体体现，在生产经营的各个方面发挥着重要作用，并已成为公司财务控制体系的龙头。公司通过建立全面预算管理体系，开发全面预算管理信息系统，进一步理顺了预算管理流程，将以往预算“只重结果、不重过程”的粗放型管理转变为“注重结果、更注重过程”的精细型管理，有效提升了公司全面预算管理的水平。一是完成了全面预算管理手册的编制工作。建立了详细、职责明确、具有可操作性的全面预算管理操作细则，制定了预算的编制、汇总、审批、分析、调整和考评流程。二是建立了以业务预算为基础的年度预算编制、月度更新调整的全面预算编制模式。三是设计开发了预算管理信息系统。实现了预算的编制、汇总、查询、分析和报告的自动化，实现了与ERP系统的有效集成。

四、以资金集中管理为核心

东方公司重组后，逐步实现了融资权、调度权和运作权的集中统一管理。融资权即统一确定融资规模、结构和渠道；调度权即实行统一调度，银行账户开设、变更或注销由公司财务资产部统一办理；运作权即统一协调金融机构，避免资金分散运作，实现资金保值增值。一是从管理机制上，推行收支两条线，强化资金的预算控制。公司各单位营业收入、对外筹资以及其他途径取得的资金统一汇入公司总部结算账户内，由总部统一管理、调度和分配。各单位的成本费用支出按照年度预算，本着“收入打足，支出卡紧”的原则安排，并由总部进行监督和控制。各单位根据公司批准的年度预算，分解本单位的月度资金收支预算。二是从监控制度上，加大资金运转环节的监管力度，防范资金风险。境内公司所属非法人单位的资金管理由“账户集中管理”改为“资金集中管理”，将预算资金按单位层层拨付变为“按区域分单位、纵横结合、统一运作管理”，进一步提高了资金使用的灵活性和有效性。境外资金集中到国际勘探事业部，由总部统一调度、使用。三是从管理方式上，严格控制银行账户开立，加强对资金的有效监控。东方公司严格按照规定开立、使用、注销账户，严禁各单位随意开户。境内主营业务收入结算账户由公司财务资产部统一开立、统一管理。对控股子公司所在地设有财务结算机构，经批准开立的银行账户，其开户预留印鉴和有关票据由所在地公司财务结算分部管理。四是从技术手段上，利用资金结算工具，提高资金的使用效益。东方公司将国内所属单位在建设银行营业机构开立的账户统一挂到公司主账户名下，公司总部通过网上银行对网上所有账户进行查询和转账操作。

五、以会计集中核算为基础

按照ERP设计的财务管理流程框架，在优化流程、明确职责的基础上，将财务管理和会计核算的职能分离。针对公司组织机构和业务类型的特点，采用“一个会计实体”和“数据集中管理”两种模式逐步整合会计业务，实现会计集中核算。

六、以委派财务总监为依托

东方公司在集团公司范围内较早地推行了财务总监委派制，相继对20多家下属单位派出了财务总监。公司总部向二级单位委派的财务总监，人员编制隶属总部，纳入公司总部管理，工资由总部负责发放；二级单位再向三级单位委派财务总监，人事关系隶属派出的二级单位，工资由二级单位发放。依此类推，逐级派出财务总监。东方公司通过委派财务总监，把财务监督和管理贯穿于所属单位财务活动的始终，使财务管理的地位得到了相应的提高，生产经营资金得到有效的控制，财务监督职能得到进一步扩展和加强。

七、以网络信息技术为支撑

2004年年底，公司完成了所属单位ERP上线工作，同时实现了ERP系统数据和中油6.0系统的转换。ERP应用系统的建设推动了东方公司信息网络系统的建设，促进了各部门之间的信息共享。从公司战略层面来看，系统集成效率大大提高，为公司决策层发展战略的提出提供了强有力的信息支撑，增强了企业发展战略的实施能力。从基础层面来看，ERP的实施为企业组织扁平化变革提供了可能，企业控制业务风险的能力大大加强。（作者系中国石油东方地球物理勘探有限公司副总会计师）

责任编辑 林燕