一、案例简介

1996年，刘五一在美国获得普尔斯马特（priceSmart）特许权，注册成立了北京普尔斯马特会员购物企业集团（以下简称“普马”）。作为世界500强之一、全球最大的仓储制会员店、美国第三大超市，普马以会员制起家并一直坚守会员制。刘五一注册的中国普马是第一个将会员制理念引入中国的外资企业，但实际上它是一家地道的中国民营企业诺衡集团旗下的大型连锁企业，唯一和美国普马这个“美国最大的会员店”产生瓜葛的只是使用了后者的品牌。尽管如此，中国普马还是在成立的短短8年内在中国开设了近50家分店，迅速跻身为中国最大的零售商之一。如此大规模的扩张需要大量的资金来支持，而普马扩张步骤一般都采取了“三步走”策略：第一步，先在当地注册一家公司，或由普马独资或与当地公司合资，以当地注册的普马公司向当地银行贷款。由于普马大力拓展二线乃至三线城市，政府招商心切，加上部分银行贷款草率、预警机制缺乏，使普马轻易获得了大量贷款。第二步，普马用银行贷款在当地租赁店面或直接购置地产，投资建设店面，以赊销方式获得当地供应商供货来经营。普马的经营现金流几乎用不到自己产业的一分钱。尽管普马资金运营全部建立在大量危险的贷款赊销上，但如果能抓好经营，不仅可以降低偿债的风险，还能促进现金流的良性循环，可普马扩张的第三步却将经营产生的现金，甚至还有大量注册资本抽调至北京普马用来作为开设下一家新店的资本金，使其彻底失去了造血的能力。因此，普马2003年在中国销售额达60亿元时宣称要在2004年发展到70多家，实现年销售额100亿元，可在2004年3月，西南地区某银行收回2亿元贷款就使各地普马店被迫拖欠贷款和铺租，长沙店关门后，普马陷入供应商、业主、银行的讨债风波中，“领跑中国零售市场”的梦想转瞬成空——在不到半年的时间内，遍布全国的普马系连锁超市，就以多米诺骨牌的方式崩塌，速度之快让人目瞪口呆。

二、案例点评

纵观中国普马的经营过程，现金流管理不当是其失败的主要原因。一个成功企业的稳健的现金流周转模式应该是：经营和投资活动承担着“造血”功能，通过它们周而复始的周转运作为企业带来源源不断的新生血液，是企业生存的关键；而筹资现金流仅仅起着间歇性的输血作用。企业和人体一样，不可能完全依靠输血生存，必须靠自身良好的造血机能，才能维持健康的生命体。也就是说，企业正常生产经营活动所需资金主要靠造血功能机制所形成的现金流动提供，而承担输血功能的筹资性现金流动只在企业资金暂时不足时起调节补充作用。只有良好的造血功能，才能带来充足的、源源不断的现金流入，才有可能偿还债务、支付利息和进一步进行扩张。尤其零售商的成本主要体现在建店和商品占用上，流动资金是其资金链中重要一环，一旦现金周转困难，必将影响进货和商家信誉，进而影响其正常经营。普马之死的关键，就在于其肆意扩张引发了现金流危机。普马将主要精力放在融资与投资上，投资的目的是为了更好地融资，融资的钱全用来疯狂扩张，两者形成恶性循环，同时又完全忽视了对经营现金流的造血功能的管理，最终导致现金流干涸。

（一）投资现金流与融资现金流的恶性循环

普马投资模式为：注册新公司——已注册的公司向当地银行贷款建设店面——赊销获得供货商供货——抽调注册资本金、银行贷款、拖欠的供应商货款和经营资金，注册下一家新公司，如此循环。

一家普马店的初期投入需3500万至4500万元，而我国零售业平均毛利率在17%左右，平均纯利润不足2%，利润相当微薄，初期投资的收回需要很长时间。普马显然不满足于这种缓慢的赚钱速度，它信奉的是“从规模要效益”——通过开店扩张扩大连锁经营规模，降低整体运营成本，提高企业收益。但由于银行监管不严，普马在各地的贷款大多为质押及担保贷款，质押物往往是普马在各地的地产及店面，甚至是流通性极大的仓储货物，而担保多为各地普马公司互相担保。这种关联担保对普马明显缺乏约束力，为其腾挪资金带来了便利，于是普马开始由投资转为投机。从2001年开始，普马已经成了哪里能得到贷款，就去哪儿开店，开店已不再取决于内部经营发展的需要，而是取决于外部资金的供给。这种畸形的扩张方式风险性显然是极高的。由于将大量资金用于开设新店，从2003年到2004年5月，普马的资金周转已经非常紧张，但分店仍在建设之中，一旦停止，将引起很大的负面影响，直接打击银行和供货商的信心。普马紧绷的现金流显然无法应付这种危机，因此只有更加疯狂地开设新店，才能以开设新店的项目继续向银行贷款。当一家店出现亏损时，普马的恶性现金循环无法应付，只能期望再开新店以平亏。此时的普马好似一个病人，大量投资“失血”，只能依靠融资的外来“输血”勉强支持，因此当2004年3月西南某银行收回2亿元贷款，就催发了年销售额几十亿的普马王国的迅速倒塌。

（二）病态的造血功能

普马现金流断流主要原因之二是只依靠外部“输血”，忽视了内部的“造血”功能。企业若要长期稳定发展，必须依靠来自于企业经营活动的良性“造血”功能机制，如果有良好的经营活动现金流动机制，即使发生银行追债这种暂时的资金缺口，也可通过健全的现金预算按排和合理的资金调度部分化解。但与之相反，普马用拖欠供应商的货款作为经营资金、抽调大量经营现金用于开下一家新店，再加上会员制的失败，就使其资金更加紧张。可以说普马“造血”机制十分薄弱，是导致悲剧的最重要原因。

1、靠赊销获得供应商供货。中国普马自诞生之日就引入了怪异的“门槛费”——凡是进入这个卖场的供应商每年都必须交纳数额不等的进场费，高则七八千元，少则两三千元，次年还有续场费；同时，还须交纳5%的“绿色通道费”，且要按照货物的利润空间制定2%—8%不等的年佣政策——也就是每年必须从销售收入中返还给普马“提成”；此外，逢“五节一庆”，普马还要求厂家赞助数千元的“过节费”、“庆典费”，并要支付厂家派驻超市促销员的管理费。而且普马承诺的结算周期长达3个月以上，随意性相当大。例如一个2万平方米的普马大卖场，每天销售额大约100万元，2个月即是6000多万元，由于普马一般都把货款结算期定为3个月以上，于是就拿这6000多万元应付账款去开新店而并非用于经营管理。此外，因为一些国际品牌厂商规定，如果超过15天欠款不还，其全球的连锁店就会被该品牌停止供货。普马为了避开这个风险，并达到长期拖欠供应商货款的目的，就拿国内二线品牌供应商来“充饥”。普遍情况是，国内这些供应商的资金非常有限，经受不住被长期拖欠货款。普马的倒闭正是在全国供应商的讨债声中进一步催化的。例如普马北辰店遭法院查封，原因就是拖欠了“徐福记”100多万元货款，被告上了法庭输了官司。

2、经营现金抽调用于投资。普马也曾产生过巨额经营现金流，但无一例外全被抽调去注册新店进行扩张，并没有进行财务资源的积累和形成现金流的健康循环。根据各地的调查，普马全国分店的资金调度渠道相当有力，调集资金速度惊人。例如在四川攀支花，开店伊始获得银行抵押贷款3000万元，但不久即通过西南大区中心将其中2500万元调至北京，账面仅余500万元；在云南，普马公司共欠供货商货款1.6亿元，其银行账目显示，公司有1.3亿元资金曾被北京总部调走；在长沙，当地普马公司的2000万元注册资本金于验资三天后即被抽走，迅速转至北京普马和哈尔滨普马的银行账户……如此大规模的抽调资金使普马根本没有能力去组织经营管理，2003年时普马也曾想要改革中央配送系统和采购系统，这是大型连锁零售企业最核心、也最致命的两块业务，但这个时候，普马已经没有钱进行经营管理的改造了。至2004年3月，普马系的现金流已然断流。

3、会员制营销模式失败。会员制仓储式超市有一个显著的“链条”目标：低价——更多会员——更多需求——更好的采购力与供货商沟通——更低价格。作为关键的一环，会员只需每年交纳一定会费，办理会员卡，就可以在普马店里选购五六千种名牌优质商品。会员制购物在国外虽然形成了一种文化，并被证明是最有效的商业营销模式之一，却在中国市场里“水土不服”——按照零售业法则，只有当一个地区的人均GDP达到或超过3000美元，国民才基本具备会员制消费的能力，普马显然违背了这一规律。特别是在中国一些二三线城市，几乎没有几家会员制商店能够有出色的经营表现。会员制给普马的经营带来了严重困扰。

虽然普马也意识到了这一问题，推出了非会员制的诺玛特超市，但仍无法改变会员制在中国的尴尬局面及其不良的销售业绩，可以说，会员制营销模式的失败使普马的经营雪上加霜。

现金是公司的血液，而普马的疯狂扩张使企业大量“失血”，同时又忽视经营管理使企业“造血”功能不足，大量依靠外来“输血”来维持外强中干的企业形象。普马的案例在零售业中非常具有典型性，许多企业还在走着与普马一样的不归路。投资规模的扩大一定要有充足的现金来源支持，筹资要量力而行，经营现金要用在实处，稳步扩张、步步为营，否则必然会因现金流断裂而崩溃——这就是普马给我们的教训。

责任编辑 崔洁