随着我国市场经济的发展，企业规模的不断扩大，传统的财务管理模式正面临着挑战。实现企业财务管理“转轨变型”，可从下面几个方面着手：

1、从利润管理发展到价值管理

从理论上将企业财务目标界定为股东价值最大化或企业价值最大化似乎已无可争议。但价值管理理论和方法并未在财务管理学中充分体现，在企业财务管理实践中利润最大化仍占主导地位。利润最大化目标的评价指标主要有利润绝对指标和利润相对指标。这些指标不能客观地反映企业价值的实现，其主要缺陷表现在于：利润指标容易被人为操纵；忽略了货币时间价值：没有考虑未来实现利润的风险；不能反映利益相关者的目标。价值最大化目标的评价指标主要有EVA指标和现金流量贴现评估指标。EVA指标是经过调整的营业净利润减去现有资产经济价值的机会成本后的余额。现金流量评估指标是通过对企业未来自由现金流量以资金成本估计值折现计算出的现值。这些指标充分反映了股东价值实现的情况。企业从利润管理发展到价值管理的关键是要建立价值管理体系。

2、从经营者财务发展到出资者财务

在传统企业财务管理体系中，由于计划经济影响的惯性，导致经营者财务强化，出资者财务弱化，使出资者资本保值和增值的目标难以实现。随着现代企业制度的建立和两权分离的实现，建立出资者财务管理体系迫在眉睫。企业从经营者财务发展到出资者财务的关键是要建立出资者财务管理制度。出资者财务是以企业所有权与经营权分离为前提，是出资者为了实现资本报酬最大化，而对其投资、监管资本运用以及调整存量资本结构的行为及其体现的财务关系的管理。我们认为出资者财务管理制度主要包括：财务总监制度、财务决策制度、财务会计制度、财务支出授权制度、融资和投资管理制度、预算管理制度、主要业务流程控制制度、业绩评价制度、内部审计制度、激励制度和外部审计制度等。

3、从日常财务发展到战略财务

我国目前绝大部分企业财务工作重点是记账、算账、报账，财务计划分解平衡，财务收支审核，以及财务指标分析。我国企业财务职能滞后的主要原因是：财务在企业中的地位低，财务模式落后以及财务人员知识陈旧等。从日常财务发展到战略财务势在必行。战略财务的实施应从三个方面入手：一是在董事会中建立财务委员会和审计委员会，并向企业委派财务总监，从组织上保证财务参与决策的地位；二是构建财务规划体系。三是要求企业高级财务人员具有MBA的学识和战略决策能力。

4、从职能财务发展到流程财务

我国绝大多数企业财务控制是一种职能控制，这种财务控制很容易导致错弊行为发生和管理效率降低。职能管理与流程管理最本质的区别是：前者对上级负责，是一种结果管理，很少依赖于信息技术；后者对顾客负责，是过程与结果统一的管理，必须依赖于信息技术。从职能财务发展到流程财务对于实现会计控制目标和管理控制目标具有重要意义。

5、从财务监督发展到风险控制

经济发展使企业面临着来自内部和外部各种复杂的风险越来越多，如果企业以财务监督代替风险控制体系，应对和防范这些风险，很容易给企业造成很大的风险损失。借鉴国外风险控制理论和实践经验，结合我国企业实际情况，建立企业风险控制体系是当务之急。

风险控制体系的基本框架如下：①法人治理结构；②风险管理组织；③风险管理程序；④内部控制制度；⑤内部审计。

6、从财务分析发展到业绩管理

传统企业财务分析的主要特点是：以财务指标为主要内容，以因素分析法和比率法为主要方法，以评价财务结果好坏为主要目的。这种体系已经不能适应千变万化的外部环境和不断追求创新的企业要求。传统财务分析与现代业绩管理最本质的区别是：前者关注的是财务指标的评价；后者关注的是未来过程和结果的改进。从财务分析发展到业绩管理必将成为企业财务创新的趋势之一。

7、从财务信息系统发展到ERP系统

我国目前绝大多数企业采用的是以会计核算为主，具有简单的财务管理功能，账单表式的数据处理技术（非工作流技术）。这种系统已不能适应日趋复杂的企业经营管理。企业从财务信息系统逐步发展到ERP系统，对于提高企业整体经营管理水平和核心竞争力具有重要意义。ERP系统主要包括采购管理、生产管理、销售管理、人力资源管理、财务管理、供应链管理和客户关系管理等模块，在决策支持、资源配置、流程管理、远程控制、协同、业务与财务一体化等方面具有显著的优势。

现代企业财务管理“转轨变型”，不是对传统财务管理的否定，而是对传统财务管理的完善、改进、发展和变革。根据现代企业财务管理“转轨变型”的要求，设计出符合国情的财务管理体系，对于完成企业财务管理“转轨变型”具有重要意义。

责任编辑 孙莹