中国石油天然气股份有限公司在行政上实行“股份公司—地区公司”两级管理，在业务上实行“股份公司一专业公司—地区公司”三级管理。公司围绕“建设具有国际竞争力的大型石油公司”的发展目标，已经逐步建立起以“一个全面、三个集中”为核心的集中统一的财务管理体制，即实行全面预算管理，实现资金、债务、会计核算集中。特别是在资金管理方面，通过大力推进并不断深化资金集中管理，逐渐形成了全额资金集中的收支两条线管理模式。

一、扁平化的资金治理结构

在所属各分（子）公司内部，对资金实行严格的“统一收支、统一管理、统一核算”。在公司总部，按照资金专业化管理的要求设立资金管理中心，作为组织和管理公司资金运行的专门机构，并从制度上明确了其与分（子）公司间资金直接对口管理的关系，减少管理层次，加大管理力度，提高管理效率。同时，严格划分二者间在资金管理方面的职责权限：总部主要负责相关制度、办法的制定、资金总量平衡、筹融资、资金配置、货币资金保值增值等；而分（子）公司则主要负责相关制度、办法的贯彻执行、货款回收、对外支付等。通过上述做法，公司形成了以扁平高效、权责明确为特征的资金治理结构，为有效实施资金集中管理奠定了基础。

二、标准化的账户设置模式

按照收支两条线的原则和要求，公司对原有的银行账户进行了全面清理和重新设置，形成了“收支分立、路径惟一、网上运作”的账户设置模式。

收支分立——每个分（子）公司均设置资金收入账户和资金支出账户，各账户的收支使用范围被严格限定。收入账户与支出账户一起构成了分（子）公司的基本账户：收入账户是总部的口袋账户，用于全额归集分（子）公司的资金收入。通过该账户归集的资金，不能作为其他用途，也不得滞留，只能于每日终了全额上划总部，实现收入全额集中。支出账户是分（子）公司惟一可用于对外付款的账户。该账户实行“日间按计划额度透支使用，日终由总部补平头寸”的管理方式，最大限度地减少了资金沉淀。

路径惟一——在内部账户间设定惟一的资金划拨路径，规范资金收支，提高资金内部流转的效率。

网上运作——依托银行的网银系统，在总部与分（子）公司账户间搭建网上银行。通过分级授权与确认的方式，实现总部与分（子）公司间资金的网上快速划拨。

与上述账户设置模式相适应，公司在加强账户管理方面采取了积极有效的措施。一是加强对账户开立、变更、撤销事项的管理，实行严格的申报审批制度。二是利用信息化手段，实现对分（子）公司账户的集中管理和实时监控。三是加强与银行的合作，通过签订协议的方式，使银行参与控制企业账户的资金收支。

三、严格的资金计划管理

1、规范资金计划的编制与审批。在对计划收支项目充分加以具体化、明细化的基础上，确定统一的项目名称、项目口径以及报表格式。规范和明确资金计划的编制与审核流程，并通过建立相应的工作制度，加强财务部门与产、供、销、投资、建设等部门之间，上下级财务部门之间横向与纵向的沟通协作，保证资金计划的合理性与可行性。各分（子）公司以其财务预算为基础，按照“保证需求、合理控制、有效使用”的原则，分年、月、周、日编制资金收支计划，并在规定时间内上报总部。资金计划严格在预算范围内编制。其中，年计划是年度财务预算的有机组成部分，二者同时编制、同时上报，并严格对应。月计划以年计划为依据，按照公司业务运行进度并结合当月实际情况编制形成。周计划以月计划为依据，在合理安排当月付款进度的基础上，结合当周实际情况编制形成。周计划具体到日，形成日计划。总部对分（子）公司上报的资金计划进行严格的审批，并在分析汇总的基础上统一平衡。

2、严格计划的执行，建立刚性控制机制。总部每日严格按分（子）公司当日的计划下拨资金或下达额度；分（子）公司则严格按计划对外付款，未列入计划的项目，不予支付。坚持按计划报表的明细项目控制支出，做到专款专用，并对分（子）公司支出账户的收支及头寸情况进行跟踪监控，保证支出总额严格控制在计划范围之内。此外，对于突发性、应急性的计划外用款，严格实行由总部审批、拨付的制度。

四、高度集中的债务管理

公司对债务实行高度集中的管理政策，统借统还。对于各分（子）公司在企业重组改制前形成的各项长短期债务，经与各银行协商一致后，通过置换的方式，将其全部转移至总部，进行集中管理。公司在内部设立了长期负息资金和短期负息资金，用于反映总部与各分（子）公司之间的内部债权债务关系。对于分（子）公司的长期性、资本性债务、用长期负息资金进行置换；对于分（子）公司的临时性、周转性债务，则用短期负息资金进行置换。以此实现债务从分（子）公司向总部的转移。总部按一定利率对各分（子）公司的长、短期负息资金计收利息，实现债务成本的合理分配。

五、市场化的内部融资机制

各分（子）公司在总部均设有内部存款，用于确认资金的内部所有权。内部存款由总部统一管理，并按照一年定期存款利率上浮10%的利息率计息。分（子）公司的资金收入于每日全额上划总部后，按照实际上划的数额，总部相应增加其内部存款；分（子）公司对外支付所需资金经总部每日全额下拨后，由总部按照实际拨款数额相应减少其内部存款。同时，为满足分（子）公司平衡自身头寸的需要，总部通过向各分（子）公司发放短期负息资金的方式，来消除其内部存款的赤字。短期负息资金相当于总部向分（子）公司提供的周转性有息贷款。总部根据分（子）公司的头寸情况，用其内部存款归还短期负息资金。通过资金的有偿使用，促使分（子）公司不断提高收益质量和资金使用效率。

六、规范统一的商业汇票管理

依托网络化的信息管理平台，总部对分（子）公司商业汇票的收取、转让、贴现、到期委托收款等进行严格的全过程管理和监控。对于商业汇票的收取，公司采取低风险政策，规定分（子）公司在产品销售过程中不得收取商业承兑汇票，并在不影响正常销售和应收款不增加的前提下，限制银行承兑汇票的收取。对于商业汇票的转让，实行由总部事前审批的制度，并将其严格纳入计划管理，总部根据分（子）公司的票据支付情况，调整每日的拨款计划。对于商业汇票的贴现，采取由总部统一安排、统一组织，分（子）公司具体执行的办法，以此减少因多头贴现而导致的效益流失。

为满足分（子）公司平衡自身头寸的需要，保证票据集中管理的平稳运行，公司还采取了票据抵押的政策。即按照票据贴现的运作方式，分（子）公司可将其持有的未到期票据向总部抵押，以补充其内部存款。总部取得票据的内部所有权，并按照低于银行贴现率的利率向分（子）公司计收抵押利息。

此外，公司还通过制定和实施严格的内部管理制度，加强监督检查，来强化商业汇票的实物管理，以确保资金安全。

七、封闭化的内部结算体制

依托同属集团公司控股的中油财务公司的结算网络，对内部上下游企业之间的产品和劳务互供实行封闭结算，以避免资金体外循环。各分（子）公司在中油财务公司均设立了封闭结算账户，用于内部单位间的货款结算。该账户的余额于每日终了划归总部，作为分（子）公司的内部存款；当其余额不足以进行内部结算时，则由总部以调回分（子）公司内部存款的方式予以补足。中油财务公司主要负责交易的确认和结算单据的生成与传递，同时代总部行使部分记账职能。对于公司整体而言，封闭结算并不产生资金的实质性流动，因此，它使该项资金占用降至最低，同时，也促使公司的内部交易按照更加规范的方式进行。

实践证明，中石油目前所采用的资金管理模式是一种能够充分挖掘企业自身潜力的集约型的资金管理模式。特别是对集团化经营的企业来说，通过对资金实施有效的集中管理和科学化运作，产生资金规模效应，能够使企业的资金实力不断增强，进而促使其在筹融资、控制资金成本、调整资本结构等各方面的素质和能力得到全面提升，不断提高企业价值。

责任编辑 闵超

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