本刊在第九期刊登了一组题为《品评管理》的文章，不少读者反映似乎意犹未尽，所以我们接着来“续评管理”。这次的几篇文章仍然来自于视野网站的征文活动，与上一集不同的是，本期的文章更偏重于理性的思考——既有深层次的争论，也有经过反复实践总结出来的经验。形式或有不同，但相信精彩依旧。

上篇：唇枪舌战

主题帖：

流程之痛？制度化之痛？

——胡茂

记得刚开始做咨询时，非常推崇BPR（业务流程重组），一遇到企业业务活动不太顺利时，我都会下意识地归结为：流程不合理，应该改造了。因为有很多经典案例都告诉我们，BPR有多重要。在大多数情况下，流程再造的成果都是形成一套成体系的制度，所以提及流程再造就不能不谈到制度化。从某种程度上讲，按流程来进行业务活动和按制度来进行业务活动没有区别。这些制度看上去都非常完美，使得“用制度来管人”这句话简直深入人心。

但是，随着我执业生涯的延续，接触的公司越来越多，心中不由生出不少困惑：一个不太大的民营企业，它没有很好的制度，也没有什么管理流程的概念，在传统流程论者眼中看来，到处都是问题，但是在市场中却游刃有余，发展得很好；而另一个规模相当的企业，请了顾问，“重塑流程”，建立了一套良好的制度，在市场竞争中却裹足不前。这又是为什么呢？

很多企业都有以下相同的感受：企业各项制度越来越健全，而反应速度却越来越慢，从管理层到员工都逐渐不满，感觉自己的精力被这些东西白白耗费了于是公司开始认为，管理流程出了问题，进而下定决心进行流程再造。经过几个月的努力，流程再造了，过了一段时间，好像又和以前差不多。怎么办？再来一次流程再造？好像应该是，因为顾问说过：BPR是一种持续改造的过程，也就是说你要永远处于改造过程中。这一下好像又回到了起点。

所以很多人深深地感觉到流程之痛和制度化之痛。

当然，即便BPR给我们带来如此的痛楚，我还是要承认，BPR确实有用，只是用处不会太大（即便是我自己做BPR项目，我也会对客户这样说），因为BPR对大多数企业来讲效果其实并不显著。所以有人提出，BPR的关键在于定义什么叫好的流程和制度，以及它对什么企业有用。企业发展有四段论、五段论等不同的说法，不管是哪种说法，企业都有处于控制重点是以个人——领导者为核心的阶段，很多人认为在这个阶段企业的功能是第一的，流程再造和制度化没有多大的用处。还有一部分人从管理活动的本质出发，提出无论多好的流程和制度还是要由人来执行，天下没有完美无缺的制度和流程，何况即使有，只要涉及到人，就可能被逾越，所以光靠制度和流程包打天下是不可能的。也就是说，归根到底还是人的问题，或者说得高深点，是企业文化的问题。所以这些人认为，人比制度更重要，与其费尽心力进行流程和制度的建设，还不如把更多的精力花在建立一个健康、良好的企业文化上来。当然，这有点像是先有蛋还是先有鸡的问题，即到底是先有好的人，才能有好制度；还是先有好制度，才能有好的人。

中国人写东西喜欢给一个结论，而西方人喜欢给出很多观点，让你自己去选。在本文中，我也准备学学西方人的方法，大家就从上面的几种说法中自己去评价吧。讨论帖：

不全是制度惹的祸

--sandyll

一个不太大的民营企业，在市场中游刃有余，发展得很好，而另一个规模相当的企业，建立了一套良好的制度，在市场竞争中却裹足不前——我认为这并不全是制度惹的祸。制度流程和执行因素就像是人的两条腿，缺一就是残废。我觉得理想的状态应该是：首先有个合理的可执行的制度，规定了业务的基本操作规范（包括授权、牵制和执行等）和单据的基本流转过程（包括单据的种类、传递途径等）；其次是人的执行因素，应该是人性化的，可以在授权范围内自主决定工作方式，可以把执行中的问题及时反馈或解决（事后报告，领导应该是抓大放小）。制度是为了保证工作的连续性，保证任何一个人都能是企业的镙丝钉而不是救世主。那个不太大的民营企业，估计都是靠个人经验和习惯办事，如果换个人呢，还能不能保证工作的延续？如果换岗呢，每个人都有自己的一套方法，还能不能协调？在执行中讲人性因素，是为了让员工有归属感和积极性，而不是使其觉得是在为企业被动地打工。制度和人，不是谁先谁后的问题，而是个循环，是你中有我，我中有你的协调。

“流程再造”出来的“流程”未必适合你的企业

——wjfu

对权力制约的制度问题一直是让人头疼的难题。请看这个小故事：有7个人组成了一个小团体共同生活，其中每个人都是平凡而平等的，没有什么凶险祸害之心，但不免自私自利。他们想用非暴力的方式，通过制定制度来解决每天的吃饭问题：要分食一锅粥，但并没有称量用具和有刻度的容器。

大家发挥聪明才智试验了不同的方法，经过多次博弈形成了日益完善的制度。大体说来主要有以下几种：

方法一：拟定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多，于是又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。

方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。这样等于承认了个人有为自己多分粥的权力，同时给予了每个人为自己多分的机会。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余6天都饥饿难挨。

方法三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这品德尚属上乘的人还能基本公平，但不久他就开始为自己和溜须拍马的人多分。不能放任其堕落和风气败坏，还得寻找新思路。

方法四：选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本上做到了，可是由于监督委员会常提出多种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。

方法五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，7只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。每个主持分粥的人都认识到，如果7只碗里的粥不相同，他确定无疑将享有那份最少的。

同样是7个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。

什么制度是企业最好的制度？适合的就是最好的。海尔的制度好不好？联想的制度好不好？对于你的企业而言，难说。关键是适用。制度是生长出来的，不是随意制造出来的。所以并非是“完善的制度和流程”就有效，而是“有针对性的制度和流程”才有效。很多企业请来的那些“梳理流程”的咨询公司只是有一些实施案例，并不了解企业所使用的制度和流程的精髓——所以这本经拿到这些歪嘴和尚手里就念歪了。

下篇：管理之道

资金管理三板斧

——胡茂

资金管理有多重要？有些人觉得无所谓。真是这样吗？德隆给人的教训是非常深刻的。平心而论，虽然它的资本运作本身一直存在很大的问题，但就其管理和企业质量而言还算不错。真正给其致命一击的是资金，资金链一断，一个百亿资产的企业一下就崩溃了。其实在企业资金问题不突出的时候，资金管理可能显得无所谓，但是银行银根一紧缩，资金的重要性马上就会显现出来。我服务的另一个和德隆规模差不多的集团，也曾遇到资金非常紧张的状况，当时资金缺口达数亿元，为此，财务部进行了重组并采用一系列资金管理的方法，最终，它非常艰难地活了下来。所以，对资金管理，我认为无论多么强调其重要性都不为过。

在我不算长的执业生涯中，碰到很多企业管理人员对资金管理非常重视，但却不知从何下手，或者虽然知道如何做，但是下级单位不配合。在此，我并不想介绍一个完整的资金管理体系，只是想结合一个实际的咨询案例，将资金管理中最有效的三个手段和大家分享一下。

背景：一家大型企业，我们为其提供财务咨询服务。

首先是财务诊断。经过数周的调查，我们发现：1、除局机关及中南海局外的14个支差单位现金存量为1.28亿元，约占这些单位最高额度的50%；2、收差单位在资金收入环节上存在约2亿元沉淀资金，其中营业局约占1.2亿元；3、上级单位对下级单位的资金控制限于事后的财务检查；4、无单独的资金报告。

问题1：账户多，资金沉淀大

解决办法：将账户减少至5个以下，按2周至1月的资金用量确定各下属单位资金限额

现在有一个普遍的现象是企业银行账户很多，有些较小的企业都会有七八个银行账户（当然，这也有商业环境的因素）。大量的银行账户不仅需要更多的人力去关注，而且浪费了财务资源。至于资金沉淀则更是大企业的通病，上述案例中企业的1、2点就是明证。清理账户和制定合理的资金限额是提高资金管理效益非常有效的手段，尤其大型企业。大部分企业采用这个方法后，都取得了非常好的效果。

问题2：没有或缺乏资金控制

解决办法：通过集中资金管理职能和延伸资金管理链来实现资金的统筹使用

按照上级企业对下级企业的资金支出是否存在控制和存在何种控制，我们可以将企业资金控制形式划分为若干种。目前大部分企业都是采用事后控制或无延伸控制的形式，这种形式无法真正形成对资金的统筹管理和使用，从表面看是资金管理分散在不同的部门，从本质上讲是各部门都希望拥有对资金的控制权。

将资金管理的全部职能集中在一个部门，并不是说所有与资金管理有关的事务均由资金管理部门来完成，而是资金管理部门拥有全部职能的同时将部分职能的延伸职能下放，如部分支出的审批等。集中资金管理对大部分企业而言，除了有助于资金的统筹使用外，主要是要求企业资金管理部门延伸资金管理链。说直白一点，就是资金管理部门要对收入和支出进行一定的控制，而不能放任销售人员、采购人员或其他相关人员等来管理，主要的目标是要加速资金的回收，延缓资金的支出。

问题3：资金管理粗放

解决办法：建立以3张报表为基础的资金管理制度

对于资金管理而言，有3张报表非常重要，即资金存量日报表、未来（2周或1月）资金预测表和资金调剂表。这3张报表可以构成一个基本的资金管理循环的信息基础，企业依赖这些信息，可以每日的资金存量为基础，确定未来的资金需要，调剂资金的使用，真正做到资金的科学管理。这个方法适用于绝大多数企业，可能不少咨询公司将其作为自己的不传之秘。其实，这个方法的根本思想还是现金预算，不过是把它细化了，使它更加实用了。当然，这些报表主要能满足日常资金管理的需要，可能对紧急情况应对不足，所以，有些企业还采用了“大额资金支出预测紧急报表”来作为补充。

另外大家可以注意到，我在文中出现了不少2周、1月的时间界限，这是我对公司资金管理精度的定义基准。在这种定义下，当公司资金管理的精度比较高时（这主要表现在公司资金管理的程序执行得比较好，资金管理人员的能力比较强），可以较小的资金流来完成公司运转，此时，给下属单位的资金额度及资金管理周期可以周为单位；如果公司资金管理的精度比较低时，当然只能以月为单位了。

企业人力资源管理中的论功行赏、论资排辈、任人唯亲与任人唯贤

——岚岚

如何确定企业用人政策并激励员工努力工作，是企业人力资源管理要解决的两个主要问题。这两个问题的产生是由劳动力市场的信息不对称造成的。下面就从这两方面对企业人力资源管理政策结合实际工作进行个人意义的分析。

1、论功行赏

在员工的个人业绩容易观察并能准确测度，且员工和个人工作业绩更多地取决于其个人能力以及工作态度时，论功行赏是最好的，也是被企业普遍采用的激励方式。其中运用最广泛的是销售行业，比如保险业的推销员、股票经纪人、房地产业的推销人等等。这些行业从业人员的收入很大程度上取决于其个人的销售业绩，而这些员工的工作业绩是企业和员工自身都很容易观察到的。论功行赏容易实施，并能起到良好的激励作用。当然，论功行赏也需要把握适度的原则，过度的激励作用，会使员工不惜损害同事的利益以提高自己的工作业绩，从而影响企业的整体利益。

2、论资排辈

论资排辈常常会被指责为僵化的人力资源管理模式，企业也通常愿意提拔那些在工作中能力较高的员工。但有些部门的工作业绩是团队产出的结果，企业很难观察到其中某个成员个人的工作业绩。如果在这样的部门中鼓励员工竞争，将会使员工把更多的精力花费在如何展示个人的工作能力上，导致团队产出降低。再者，有些岗位个人业绩不是取决于员工个人能力高低，而是更多地取决于员工在本部门的工作经验以及对企业经营方针的理解。在这样的部门中将员工的资历作为提拔的条件，也就是“论资排辈”的用人政策将是稳妥、可行的。例如企业中的财务部门，其工作特点决定该工作很难分别衡量每个人的业绩，而其整个部门工作业绩的好坏很大程度上取决于该部门的领导者是否能够依据企业的发展目标及企业自身特点确定本部门的管理方式。这种情况下，选择对本企业特点了解的，对该部门工作有经验的人将是可取的。

3、任人唯亲

任人唯亲往往是与腐败相联系的，但在一些中小型私人企业创业初期采用这种用人政策却也有一定的合理性。这是由信息的不对称造成的。雇主无法对外来应聘者的能力和品格有充分了解，对雇员的行为无法进行有效监督。出于防止雇员道德风险问题的考虑，“任人唯亲”也许是最好的办法。例如，在通讯产品零售业放开初期，许多零售店是个体经营的中小型企业。针对企业自身特点和行业现状，业主大多采用的是任人唯亲的用人方式。企业人员配置通常是业主夫妻作为企业管理者，然后再招聘若干销售人员，业主夫妻也有明确分工，一般是一个主持对外事务，包括进货以及同网络运营商的联络，另一个负责店内日常事务和对销售人员的管理、监督。这种用人政策有效降低了雇员道德风险，而且由于管理者之间利益的一致性，防止了偷懒情况的发生。事实也证明，采用这种管理方式，不少企业取得了成功，完成了企业创业初期的资本积累，为企业今后发展奠定了基础。

4、任人唯贤

任人唯贤是与任人唯亲相对的用人政策。在任何以发展为前提的企业中，企业家都愿意采用任人唯贤的用人政策，而使用这一政策的前提是要具有比较完备的人才信息，对员工的能力、工作态度以及道德水平等方面有了一定程度的了解。这样的做法，往往使企业能够得到适合的人才，同时也能起到激励员工努力工作的效果。例如在手机零售行业中，经过两三年的无序竞争，许多经营不善的企业被市场淘汰，随着行业规范性不断增加，在竞争中生存下来的企业规模不断扩大，需要不断完善自身体制适应市场发展需要。企业继续采用任人唯亲的用人政策将不能满足现阶段企业发展的需要。一些在工作中表现出有能力、对企业忠诚的业务员被提拔为企业中、高层管理者，成为企业进一步发展的中坚力量。这种晋升，一方面使被提拔者感受到企业对其工作能力及工作态度的肯定，促使其更好地为企业工作，另一方面，对于其他员工也能起到很好的示范作用。

一位经理写给

全体员工的公开信

——唐爱军各位同仁、全体员工：

大家好！

一段时期以来，各项指标表明我们的工作是卓有成效的，这是和我们每一名员工的努力分不开的，在此对大家长期以来辛勤的工作表示感谢。但今天我在这里不想过分渲染成绩，而是想和大家讨论一下我们企业存在的问题，尤其是如何解决这些问题。

第一，责任心和责任意识。也许大家私下交谈的时候会有很多抱怨，很多不满，抱怨企业存在很多问题，不满待遇、不满福利、不满同事，不满别人。可当我们更多地是在抱怨别人的时候，大家是否想过，自己在别人的眼里，不就是别人么，自己不满意别人、抱怨别人的地方，是否也正好存在于自己的身上呢？其次，我们在抱怨的时候，是仅仅发发牢骚，出口气就完了呢，还是做了更多？这就是我要说的第一个问题：责任心和责任意识！

当我们把自己置身局外，拉家常一般谈论自己的企业的时候，我们是把自己摆在什么位置上？每一位员工都是这个企业的股东，说白了都是企业的主人，我们都曾经寄托着极大的希望，把自己的血汗钱拿来做股本投资到企业中，为的是什么？为的是有一份和以前一样的工作？为的是有一个位子可以坐下来东家长西家短地闲聊？为的是可以满腹牢骚不可终日？……肯定不是！股东意味着什么？意味着权利和责任，意味着更多的权利和更多的责任。

我们很多人将权利理解得淋漓尽致，但是真正要我们行使权利的时候，有些人却把它当作一种负担，更不用说责任。有些责任是明白地书写在制度和员工手册上的，而更多的责任是在我们的心中，有了责任心，你就明白自己的责任有哪些。至少不会凡事都只在一边指手画脚，凡事都是别人的不对、别人的过失。在我们抱怨组织的不完美，不满别人的错弊狭隘时，我们是否也该想到，其实自己就是这组织中的一员，自己也有责任为改善组织结构、协调组织运作多尽一份力呢？这就是责任意识，有了责任意识我们就会理解，企业是我们自己的企业，企业的问题是我们自己的问题，企业中别人的问题也间接地是我们自己的问题，我们每个人都是管理者，要学会并善于自我管理和管理企业。所以，要解决企业的问题，我们大家首先要从自身检讨起，再进一步敦促其他人改进，这样，我们的企业才有大发展的基础和希望。

当然你可能说，我们付出那么多努力，又有什么回报呢？那么其实，在你斤斤计较于眼前的一得一失之际，你就已经损失了你的前途和希望。如果每个人在现有的基础上，付出90%的努力，那么整个组织的收益就只有80%、70%、60%甚至10%，而如果每个人付出110%，那么组织的收益将是120%、130%、140%甚至200%，这里面的道理不难理解。那么我们既然已经付出100%的努力，又何妨再多付出5%、10%呢！这样，结果会截然不同。

第二，厉行节约。说到责任心和责任意识，我想再延伸一下。既然我们都是企业的股东、管理者，那么我们就不应当把企业的资源、财物看作与自己无关的“其他人”的东西或者“公家”的东西。爱惜这些财物是员工的基本素质，更不用说这些东西原本就是我们自己的！有人说节约是很痛苦的，然而节约并不是要从你的身上割肉——不是要你拿钱出来请客，而是到年底就有钱可以装到你的口袋里——只不过是要我们平常节省下一张纸、一支笔、一个别针、一颗钉书针……如此而已，少花一毛钱是节约，不浪费资源也是节约，减少无谓消耗还是节约，这些并不会妨碍我们正常的事业发展，也不会影响我们的产品和服务质量，但我们却可以就此增加许多利润——有什么理由说不呢？

第三，集体意识。其实也还是责任心的延伸。比如说某一位同事因故出了差错，或者可能发生差错，这时候我们的其他员工会做什么？是装做没看见任其发展，还是按捺不住内心的快乐并悄悄招来几个同样与他不铆者一起遥远地注视着期盼着……

不要说我们中间没有这样的人、没有这样的事情发生。我们一件产品值多少钱，这大家都知道。我们的一位客户能带给我们多少收益，有谁知道？我们的袖手旁观造成的直接损失是这件产品甚至这批产品的报废，间接的损失是我们失去了一位忠诚的客户以及他可能带给我们的六位以上的潜在客户——这是一条规律，一位忠诚客户至少可以带来六位客户。当然，这六位客户会带来多少客户呢？这笔账大家一定比我会算。所以在这种时候不是个人恩怨问题，而是悠关我们事业的成败得失、生死存亡的问题。

第四，我们的竞争对手到底是谁？先不说企业，就说我们个人。毋庸讳言，很多员工是把同事当作自己的竞争对手，这本来无可厚非，因为把身边的人作为自己提高技能和业务素质的参照并不是坏事，但实际情况可能并不如此。因为事实上有些人是把同事当作自己成功的障碍来看，以这样的心态来设定竞争对手是很危险的！我们应当明白，我们是一个团队，我们的命运息息相关。我们的竞争对手不是坐在你身边的人，而是我们魂牵梦萦、日思夜想着的客户和我们自己！

为什么这么说呢？首先来说客户。我们要明白一点，那就是我们要竞争的不光是我们的产品或者我们的服务本身，而更重要的是我们客户的心智——这不会是一个陌生的词汇吧——它代表着客户的认知、客户的欲望、客户的需要、客户的现实和潜在购买力。我们利润的最终来源是客户，因为我们的努力征服了客户，争取到了这样的机遇，我们的智力、劳动力与投入的金钱一样都是我们的资本，而利润就是这些资本的利息。为了这些，我们要做的就是和自己竞争，要打败自己的狭隘、懒惰，打败自己的漫不经心、自以为是，打败自己的一切不足和缺陷！

第五，协作。在长期以来的共同工作生活中，我们中间产生了这样那样的不协调，那么好，不一定要勾销个人恩怨，但为了团队利益，也为了我们自己的利益，在工作中请不计前嫌，互相协作——怎么做？每个人发现自己的特长、检查自己的不足，然后尝试着互相理解，互相取长补短，互相鼓励共同成长——我们不是特种部队，不能要求每位员工都身怀绝技，但取长补短可以提升我们团队的战斗力，可以提升我们企业的竞争力，久而久之，也一定能够提升我们每个人的竞争力。

第六，不要成为最短的木板。这里说的是素质问题。我们可以借助著名的“木桶理论”来说明，一个组织的整体素质不是取决于组织中素质最高的员工，也甚至不是取决于组织中全部员工素质的平均水平，而是取决于那些或者那一位素质相对最低者。如果某一位员工不幸成为了这样标志性的一位，那么就有必要请你提高警惕，要么尽快提升你的素养，要么明示你不能适应组织的文化而自动离开。也许这很严酷，但市场不会因为我们的仁慈而同样仁慈地对待我们。

怎样才能保证自己不会成为最短的木板呢？我想先问大家一个简单的问题：如何看待公司每年安排大家参加的职业培训？是不是有些人认为这纯粹就是白白浪费钱财，还不如拿出来给大家发奖金或者组织集体旅游来得有趣？再者，有多少人是真正认真参加并切实接受了全部培训呢？有一点我们必须明白，那就是我们进步的时候，对手也在进步，我们的客户也在进步；而我们不进步的时候，对手照样在进步，我们的客户也还在进步。所以，要想不成为最短的那一块木板，只能逼迫自己不断提升，不断进步。有人说，什么都可以作假、都可以伪装，但一个人的修养和内在素质是不可以伪装的。即使通过精心装扮暂时迷惑了别人，但最终仍会将一切暴露无遗。我想没有人会希望自己经常在别人面前出丑露乖，换句话说，即使我们不是最优秀的，也不该是最拙劣的。

第七，集体荣誉感。这是老生常谈，但是我们目前似乎仍然缺乏，所以不得不说。在这个组织中，每个人的岗位不同，作用也会不同，但所有人都是这个组织中的一员，组织的成就就是你个人的成就，组织的荣耀就是你个人的荣耀，组织的命运就是你个人的命运，这一点无法回避，我们应该为这个组织，为自己是这个组织中的一员而自豪。如果你没有这种自豪感，那么首先请检讨自己的心态；其次，考虑改变自己为人处事的态度；第三，可以换一种欣赏的眼光去观察周围的同事和身边的朋友，认识、发现别人的长处，久而久之，自豪感和荣誉感就会油然而生。最后，当然我们还可以自由地选择离开——如果以上三点我们都做不到的话，离开其实不失为明智的选择——既然没有荣誉感，没有自豪感，肯定也就不会快乐，与其整天不快乐地付出劳动，在痛苦的煎熬中度过，还不如坚决地改变自己。这是自己的幸事，也是企业的幸事。

以上就是我想说的主要问题。

最后仍要再次重申的一句话是，企业的成功就是每位员工的成功，企业的成长就是我们每位员工的成长，希望我们可以共享成功的快乐，共享成长的快乐。

谢谢大家！

此祝

全体快乐。

以这样一封特殊的“公开信”作尾，我们与视野网站合作的征文活动暂且划上句号。征文活动有时限，但“管理”却是一个永无止境的话题。我们仍然欢迎您的探讨与感悟，更希望通过对管理的思考，让您能有更多的收获。

责任编辑崔 洁