美国废品管理公司（Waste Man-agement Inc.）是世界上最大的垃圾处理公司，由狄恩L·班特若克（Dean L.Buntrock）和韦恩·休真格（Wayne Huizenga）于1968年创立，1971年在纽约证券交易所上市，是20世纪70年代和80年代华尔街耀眼的明星股。该公司营业收入从1971年的1600万美元增长到1991年的75000万美元，平均年收入增长率为36%，净收益的年增长率也高达36%。其快速成长的法宝之一是收购、兼并等横向扩张，曾在一年内完成200起收购、兼并活动而令华尔街瞠目结舌。在废品管理公司处于鼎盛时期的80年代，《华盛顿邮报》盛赞它是“垃圾中的黄金”。时隔几年后的1993年，《华盛顿邮报》便直言不讳地称它“看起来更像是垃圾”。

一、董事会改组与财务丑闻的曝光

1991至1996年，废品管理公司在报告经营利润的同时，不断列报一次性的特别注销费用（Special Charges），金额高达14.25亿美元。这些特别注销费用与名目繁多的准备金项目有关，包括清理旧垃圾掩埋场准备、药品废物处置准备、石棉清理准备、危险品清理准备等。这些神秘的注销费用令投资者对废品管理公司的会计数据产生怀疑，并导致该公司的股票价格连年下跌。以林斯（Lens）基金和索罗斯（Soros）集团为代表的机构投资者忍无可忍，发起了一场硝烟弥漫的代理权争夺战。1997年7月，在机构投资者要求更换高管人员的一片呼声中，废品管理公司聘请罗纳德·勒梅为新任的首席执行官。勒梅一上任，便对废品管理公司的财务状况进行大清查。10月，清查稍有眉目时，勒梅宣布辞职。事后他称废品管理公司的会计处理十分怪异。值得庆幸的是，会计清查没有因勒梅的离任而终止。勒梅的突然离任使废品管理公司陷入了空前的危机，加深了华尔街对废品管理公司经营业绩的猜疑。在废品管理公司混乱不堪的困境中，素有“危机处理专家”之称的通用电气公司前首席执行官罗伯特·米勒临危不惧，毅然出任废品管理公司的首席执行官。米勒上任后，除了着手缓和废品管理公司与华尔街的紧张关系外，还聘请美国证券委员会（SEC）前主席罗得瑞克·希尔斯担任审计委员会主席，彻查废品管理公司疑云密布的会计记录。1998年2月，投资者翘首以待的调查结果终于公布了。废品管理公司承认，在1992至1996年以及1997年前三个季度，虚增利润总额17亿美元（净利润为11.06亿美元），同时宣布将在1997年计提17亿美元的资产减值准备。SEC立即宣布对这起在当时美国最大的利润操纵舞弊案展开调查。

1998年3月30日，废品管理公司向SEC报送了1992至1997年前三个季度重编的合并财务报表，对原报送的同期报告中财务报表各明细项目进行重分类和重报，与重编后报告净利润相比，同期原报告虚报利润11.06亿美元，虚报比例达34%。可见，废品管理公司1992至1997年前三个季度的“辉煌经营业绩”，主要是依靠弄虚作假炮制出的财务数据堆砌而成的。那么，废品管理公司到底采用什么舞弊手法逃过监管部门和安达信的“法眼”的呢？

二、舞弊手法剖析

废品管理公司的舞弊手法虽不高明，但简单实用。归纳起来，可分为以下四大类。

（一）隐瞒或不适当地递延期间费用，虚增经营利润

1、随意改变折旧方法，蓄意少计折旧费用。

运送垃圾的车队及集装箱运输船队是废品管理公司的主要固定资产。迫于利润压力，废品管理公司的高管人员通过随意延长垃圾车和船队的预计使用年限，同时毫无根据地提高残值比率，轻而易举地达到减少当期折旧费用，夸大经营利润的目标。以运送垃圾的卡车为例，废品管理北美公司过去一直按照每辆卡车使用年限为8年且不预留残值的假设计提折旧，但废品管理公司在合并该子公司的报表时，却进行了所谓的“高层调整”，改按另一套不同的假设（每辆卡车使用年限为12年且残值为3万美元）重新调整该子公司的卡车折旧费。截止到1996年，废品管理公司通过随意改变折旧方法，累计少计提的车辆、船队、设备和容器器具折旧费高达5.09亿美元。

2、故意混淆资本支出与收益支出，将期间费用资本化。

自1989年起，废品管理公司通过所谓的“净账面价值法”，将部分已经建成并交付使用垃圾掩埋场的利息费用继续资本化。安达信发现这一问题后，要求废品管理公司予以更正。废品管理公司承诺从1994年1月1日起予以更正，但到了1994年管理当局发现，如果采用安达信提出的资本化方法，废品管理公司每年都得报告约2500万美元的利息费用，这意味着1989至1994年期间，不恰当的资本化利息费用累计已经高达1.5亿美元。最后，废品管理公司决定从1995年开始采用符合安达信要求的资本化方法，并在三年内消化遗留的不良影响。但事实上，废品管理公司不仅在对外报送的财务报表中没有披露这些内幕，而且直至1997年仍在运用“净账面价值法”，继续将本应计入期间费用的利息费用资本化为在建工程或固定资产。事后调查表明，1992至1996年期间，废品管理公司累计将1.92亿美元的利息费用资本化，在夸大了利润总额的同时，也高估了在建工程和固定资产的价值。

其他不适当的资本化处理方法还包括将系统开发费用、管理费用、财产保险费用资本化。而且，资本化后的系统开发费用和财产保险费用又被武断地按照特别“经久耐用”的假设摊销，如对公司的两大系统按照10至20年摊销，财产保险费则一律按15年期限摊销。安达信在1991年及随后年份再三地将上述摊销分录列为审计调整分录，并要求废品管理公司考虑技术发展造成系统贬值加速及保费对应的财产使用年限等因素，尽早冲销这些“虚拟资产”，但废品管理公司每年都拒绝调整。

3、利用收购兼并随意计提环境准备，冲抵当期经营费用。

按照公认会计准则的要求，废品管理公司每个会计期间都应计提一笔费用即环境补救准备以弥补可能发生的环境负债。在年末审核环境准备计提的充足性时，废品管理公司管理当局借机用新近收购、兼并时虚增的环境准备负债来冲销与之不相关的、少计的垃圾掩埋场减值准备。通过将垃圾掩埋场的减值（财务报表上反映为经营费用）与虚增的环境负债对冲，废品管理公司避免确认了巨额的经营费用，从而增加了当期的盈利。安达信曾明确向管理当局指出，这种做法违背公认会计准则且已成为SEC的重点监管对象。尽管双方在“行动步骤”中曾就此达成共识，均认为必须停止这种以夸大的负债冲抵减值损失的不当会计处理，但由于担心改变这种做法将使废品管理公司达不到华尔街的盈利预期，高管人员并没有按照“行动步骤”的要求终止这种对冲行为。并且，在舞弊期间的所有年报附注及管理当局的分析和讨论中，废品管理公司均声称已经按照可能发生的环境负债提取了适当的环境准备。而实际情况却是，环境准备是在收购、兼并时随意提取的。通过将收购兼并时故意多提的环境准备冲减垃圾掩埋场减值损失等项目，废品管理公司在整个舞弊期间少计了1.73亿美元的期间费用。

4、少计其他准备，凭空将准备冲抵期间费用。

废品管理公司对其一些业务采取自行保险的做法，但却一直都低估应计提的自保损失负债。1991年，安达信的保险精算师指出废品管理公司计提保险准备的方法有误。在1991至1996年期间，安达信都列示了低估的保险准备金额，但管理当局每年都拒绝调整。在“行动步骤”中，管理当局虽然同意按7年冲销累积的保险准备错报并纠正其不恰当的“折现”法，但从未付诸实施。废品管理公司继续采用过高的折现率报告其业务保险损失，低估保险准备，直至1997年舞弊行为被发现时才改用比较切合实际的保险费用和保险负债估算法。

根据公认会计准则的规定，废品管理公司每年应当确认应交的联邦和州所得税负债，并记录为交税期间的费用。但该公司的财务主管在计提所得税负债时，通过人为压低综合税率，低估了1991至1996年期间的所得税费用和所得税负债。安达信同样也量化了被低估的金额，但管理当局每年都拒绝调整。在“行动步骤”中，管理当局同意按5年冲销错报的所得税负债，但也从未付诸行动。这种舞弊行为一直延续至1997年。

上述做法，使得废品管理公司在舞弊期间少计了1.28亿美元的应计费用。

（二）以一次性利得冲销当期经营费用或消化前期错报

废品管理公司的舞弊者将这种方法称为“冲抵”（Netting）。从1992年起，累计有4.9亿美元的一次性利得被用来冲销当期经营费用或者用来消化前期累积的错报。将处置资产和股权获得的一次性利得冲抵经营费用虽然不会影响报告的利润总额，但却改变了利润表的结构，将非经营性收益转化为经营成本费用的“降低”，严重误导投资者对其盈利质量和费用控制、经营能力的判断。当然，这也是出于“配合”管理当局宣称的“卓有成效的成本削减计划”的需要。

（三）利用预算程序和高层调整进行盈余管理

废品管理公司通过所谓的高层调整（Top-Level Adjustment）进行大量的会计造假。由班特若克、罗尼等少数高管人员亲自在总部操刀进行的高层调整，面向的对象主要是废品管理公司下属的全资子公司—废品管理北美公司（WMNA）。1992至1996年期间，由罗尼负责日常经营管理的WMNA，其营业收入和利润总额分别占废品管理公司合并收入的50%和70%。具体操作过程如下：先由班特若克和罗尼等根据预先确定的激进的年度盈利目标，编制自上而下的年度及季度预算，WM-NA及其他子公司再根据总部下达的年度、季度预算编制部门预算，然后将包括WMNA在内的下属子公司的预算进行合并，设计年度高层调整预算以求实现激进的年度盈利增长目标。这种预算制度能够比较准确地反映激进的盈利目标和实际盈利之间的差额，有助于废品管理公司的高层及时确定需要通过会计造假填补的具体金额，使得舞弊者能够有条不紊地从事调账工作。

接下来，废品管理公司会定期（季度、年度）合并WMNA和其他公司下属子公司的财务报表。WMNA各分部运用统一的会计假设记账并在每个季度末向总部报告经营成果在WMNA等子公司结账并向总部报送其经营成果后，总部相关负责人将WMNA实际经营成果与预定盈利目标比较，根据两者差额，集中在合并过程中进行会计调整（即高层调整，直接调整WMNA利润表的数据，主要是调减实际记录的成本费用），以便使废品管理公司能够向外报告目标盈利，迎合华尔街的预期。换言之，合并过程中母子公司间往来业务分录的调整、隐匿成了废品管理公司的高管人员操纵盈利的主要工具。在虚增的17亿美元利润总额（不含所得税影响）中，其中有14亿美元集中在WMNA账上，占虚增利润总额的82.35%。具体地说，当实际经营成果低于季度预算时，管理当局就通过高层调整，添加新的或“不在预算内”的分录以弥补实际结果和预算额之间的差额。如1993年第二季度实施的削减资产减值准备、增加盛放垃圾容器残值、将所有WMNA的垃圾掩埋场的全部摊销成本武断地削减10%。在其他会计期间，废品管理公司除了延长资产使用年限、增加资产残值外，还直接将过去计提的准备转回作为当期的收益，甚至干脆将未来期间的高层调整挪至当期。当然，投资者从未被告知这些调整真相，即使是在WMNA，除参与造假的罗尼外，其他人员（包括会计人员）也不清楚总部在编制合并报表时对WMNA做了哪些具体调整，因为具体的调整情况及相关信息从未反馈回WMNA。

在财务舞弊期间，每年的实际调整额远超过了预算的调整额。从1992年第一季度到1997年第一季度的21个季度中，就有14个季度是由管理当局武断地利用高层调整，使其向外报告的盈利与内部预定的盈利目标或华尔街的盈利预期保持一致。高层调整的次数、金额也随着持续时间的不断延长而日益增加。

（四）编造篡移分录，掩饰造假行为

为了改善或平滑报告期间的经营毛利，粉饰对外报告经营业绩及其结构的趋势变动，并掩饰滥用的高层调整，废品管理公司的管理当局通过编造所谓的“篡移分录”（Geography En-tries），蓄意篡改利润表项目，将数千万美元的金额在经营性与非经营性项目之间“移动”。用其首席财务官柯宁格的话说，“篡移分录是为了使财务数据看起来像我们想要的那样。”

上述四类舞弊手法看起来并不复杂，但日积月累，导致废品管理公司对外报告的财务报表严重歪曲其实际财务状况和经营业绩。1998年3月底，改组后的废品管理公司董事会决定重编1992至1997年前三季度的报表。与此同时，废品管理公司确认了约17亿美元的资产减值损失，以消除舞弊期间虚增利润所形成的不实资产。加上原先列示的19亿美元资产减值损失，废品管理公司在1997年度共计确认了36亿美元的资产减值损失，创造了当时美国上市公司因更正舞弊而确认巨额资产减值损失的最高记录。

三、安达信在舞弊案中扮演的不光彩角色

废品管理公司对外报告优良业绩的首要“秘诀”就是避免记录当前的成本、费用或将其递延至未来期间（以虚增当期盈利）。为了引导投资者相信废品管理公司的经营毛利率在扩大这个“事实”，管理层煞费苦心，不断在新闻发布会等场合以及向SEC提交的报告中声称废品管理公司正在进行内部管理整合和削减成本计划等，由此获得了比竞争对手更低的成本费用优势。废品管理公司正是在这些大言不惭的烟幕下，向市场源源不断地提供虚假财务报告。

废品管理公司的造假手段并不高明，之所以屡屡得逞，主要是其造假行为得到为之审计的安达信会计师事务所的配合和默许。安达信与废品管理公司的关系源远流长，该公司1971年在纽约证券交易所上市之前，便已聘用安达信为其审计，直至2002年安达信因安然事件丧失上市公司审计资格时，双方才终止审计聘约。除了从事年度财务报表审计和季度财务报表审阅外，安达信还向废品公司提供许多重大的咨询服务。截至1997年舞弊曝光止，废品管理公司历史上的每一位首席财务官（CFO）、首席会计官（CAO）都曾是安达信的注册会计师。SEC对安达信的起诉状表明，20世纪90年代，曾在安达信任职，后跳槽到废品管理公司担任重要会计与财务管理职务的多达14人。

作为长期审计协议的一部分，从1993年起，安达信每年都与柯宁格和豪（两人均担任过首席财务官）就年度审计发现的问题举行会谈，安达信还单独与班特若克和罗尼讨论年度审计总结所提出的拟调整分录（Proposed Adjusting Journal Entries，PAJEs）。安达信的主审合伙人每次会上都分发安达信的拟调整分录并指出其他相关会计问题。安达信在审阅季度报表后，还与班特若克、罗尼、柯宁格和豪举行季度会议，商讨审阅季度报表时发现的会计问题。

在舞弊之初，废品管理公司大幅提高了安达信的审计服务报酬，并建议安达信的主审合伙人可以通过提供“特别服务”赚取额外的咨询收入。在审计过程中，安达信的注册会计师、项目经理、经理和合伙人每年都发现了废品管理公司许多不适当的会计处理方法，并将这些误报、错报对财务报表产生的影响量化，并以拟调整分录的形式要求废品管理公司予以更正，但却一再遭到拒绝。根据审计准则的要求，如果被审计单位拒绝注册会计师提出的重大审计调整，注册会计师应当发表否定意见或保留意见。然而，安达信为了留住这个为其带来丰厚审计收费和咨询收费（1991至1997年废品管理公司发生严重财务舞弊期间，安达信共向废品管理公司收取750万美元的审计费，1780万美元的咨询费）的客户，在明知废品管理公司的财务报表严重失实的情况下，仍为其签发了无保留意见的审计报告。

事实上，早在1988年，安达信就已经发现了废品管理公司的财务舞弊行为。安达信并没有按照审计准则的要求予以揭露，而是妥协让步，与废品管理公司的管理当局达成了一份秘密协议。废品管理公司同意在未来10年“消化”累积的会计处理错误、改变现行（错误的）会计处理方法。这份长达四页的秘密协议，安达信称之为“行动步骤”（Action Steps）。秘密协议详细列示了废品管理公司不适当的会计处理，提出32项“必须”采取的步骤以更正这些错误处理。用安达信的话说，这样可以“使废品管理公司的会计处理达到最低的可接受水平”。正是有了安达信的“保驾护航”，废品管理公司才得以在相当长的期间内心安理得地掩饰其过去的财务舞弊行为。

最初，班特若克等人承诺接受安达信提出的“行动步骤”，柯宁格和豪还曾就此签字画押，其他舞弊者也赞成或知悉此事。有了协议在手，安达信便大胆地给废品管理公司一路放行。然而，废品管理公司的管理当局并未守约，因为如果遵照协议约定，它将不能达到预定的盈利目标，舞弊者与业绩挂钩的奖金、红利也将消失，甚至职位难保。管理当局不仅全然将“行动步骤”置之脑后，甚至得陇望蜀，变本加厉地采用更为激进的会计处理方法。

作茧者终自缚。财务丑闻曝光后，损失惨重的投资者在控告废品管理公司管理当局的同时，也将安达信列为被告，安达信因此向投资者赔偿了2.2亿美元。监管部门从安达信详细记录的审计底稿中，掌握了安达信通同舞弊的铁证，美国司法部曾经考虑以刑事罪起诉安达信，后在双方律师的调停下，司法部发出了“下不为例”的警告。在废品管理公司案件中，安达信审计底稿记录详细，通同舞弊证据确凿，在诉讼过程中处于十分被动的局面。或许是由于这个“惨重教训”的缘故，安达信才会在安然事件曝光前夕，孤注一掷，销毁审计档案，并最终以“妨碍司法罪”终结了自己89年的“光辉历史”。

责任编辑 王教育