全面预算是企业在一定时期内经营、财务等各个方面的总体预算，而企业实施全面预算管理就是以全面预算为基准，对生产经营活动进行协调、控制和考核，促进各级经营管理人员自我约束、自我创造。笔者现结合工作实践，对发电企业实施全面预算管理的有关问题谈点看法。

一、实施全面预算管理，基础工作不容忽视

（一）建立完备可行的全面预算管理制度。

首先，制定《全面预算管理办法》，对预算的管理原则、组织机构、编制基础、内容与程序，执行与监控、预算调整与预算外事项处理、预算考评等基本事项加以规定，保证全面预算管理有章可循；其次，制定《预算管理委员会议事规则》，就预算管理委员会的组成及其在预算管理各个环节中的职责进行规范，保证全面预算管理的最高权力机关运转正常；第三，制定《责任会计实施办法》，明确各责任部门在预算管理中的职责，规定各类收入、费用的责任会计核算办法，为全面预算管理的实施提供可靠支撑；第四，制定《预算管理考核办法》，规定考核内容及相应的考核措施。

（二）建立完备的全面预算管理模型，编制相应软件。

建立全面预算管理模型的过程也就是全面预算管理的整体设计过程。根据火力发电厂的实际，全面预算主要包括经营预算和资本支出预算两大系统，具体由财务收支预算、业务预算、项目执行预算组成。项目执行预算也就是作业预算，以岗位作业价值化为基础，由班组具体编制，车间、部室汇总，分管业务部门平衡。业务预算是在项目执行预算的基础上编制的生产、销售等业务活动领域的预算，主要包括市场需求及销售预算、发电量及生产预算，燃材料采购及管理预算、计划检修管理预算、对外投资预算等。业务预算由归口管理业务部门负责编制。财务收支预算是以业务预算为基础，以完成经营目标及投资决策为前提，以现金流量控制为重点编制的预算。主要包括销售收入预算、成本预算、资金筹措预算等。财务收支预算由财务部门在业务预算的基础上编制，并形成经营预算、资本支出预算两大体系。

由于全面预算管理跨度大，涉及范围广，实施复杂，因此，必须有相应的计算机管理软件做技术支撑。

（三）对技术经济指标进行分析，编制《指标管理清册》。

对影响效益的关键指标的形成过程要进行彻底分析，建立数据模型和事先标准，找出整个数据逻辑链中应控和可控的关键点。对煤耗、油耗、水耗、厂用电等指标，应按生产工艺环节分解为具体可控小指标，将原设计值作为控制目标，并根据设备运行状况进行适当修正。在充分分析研究的基础上将生产指标、消耗指标、效率指标、燃料指标、财务指标等技术经济指标的设计值、试验值、历史最好水平值、上年度实际完成值及目标控制值统一反映在《指标管理清册》中，为编制、审查预算及对预算执行情况进行分析提供依据。

（四）细分成本，编制《标准成本清册》。

首先对企业目前付费进行排查，将付费文件依据、付费基数、付费价格等汇总编制《价格清册》，为编制标准成本提供依据。其次对企业固定费用进行细分，按各自的成本习性确定各项费用所依据的自变量。根据费用与机组容量、职工人数、计划检修项目等自变量的依附关系，参考历史水平及同类型机组先进指标核定费用定额，形成标准成本，编制《标准成本清册》，为编制、审查费用预算提供基础资料。

（五）修订各项定额。

在原管理体制下，大部分电厂都有《检修定额》、《材料消耗定额》、《物资储备定额》、《工时定额》等定额资料。由于这些定额是为原管理方式配套服务的，不能完全满足全面预算管理的需要，必须进行相应的修订和完善。

二、实施责任会计，规划、控制、评价有机结合

实施责任会计，能充分发挥管理会计在事前决策、事中控制、事后评价的作用，可以将全面预算管理的各环节相互联结。

首先，制定《责任会计管理办法》。在目前会计核算的基础上，增加责任中心明细科目，将费用、成本、收入等进行细化，保证其按责任中心进行归集、分析、控制、考核。其次，合理划分责任中心。以经过整合的组织机构为基础，凡独立承担某项工作责任，能够授予其相应权利，并能进行考核、评价的职能部门和责任单位，都划作若干相互独立的责任中心，并规定这些中心的负责人就其分工负责的成本、收入、利润等向其上级承担经济责任。第三，确定权责范围。将上级批准的预算目标逐级分解到不同层次、不同种类的责任中心，按权责对等的原则对责任中心授权。第四，建立责任会计信息系统。通过日常责任会计核算，随时记录、反映各责任中心的收入、支出情况，自动生成反映责任预算完成情况的各种报表、信息，为预算控制、分析、考核提供资料。

三、改造现行管理方式，实现全面预算管理的软着陆

发电厂是产、供、销同时完成的现代化企业，业务流、现金流、信息流都与产品制造企业不同，实施全面预算管理时必须充分考虑其生产经营特点，对其原有管理方式和作业流程进行改造。

一是废除经营承包责任制，制定《全面预算管理考核办法》。以有目标的过程管理取代目标管理，以审批预算代替承包合同，以考核预算执行情况代替考核承包合同执行情况。

二是将全面预算管理与综合计划管理合二为一。在预算编制之初，利用综合计划的方法确定预算编制的指导思想，具体编制预算时充分考虑综合计划的需要，将综合计划与全面预算融为一体。

三是将全面预算管理与生产管理相结合。目前，电厂的设备维护系统已经比较先进，且较为实用。实施全面预算管理后，只要对该系统的项目管理增加必要的费用预算数据，就可形成全面预算管理的项目以支撑预算。该系统中的设备清单、设备缺陷、备品备件管理等可直接为全面预算管理服务，具体操作中应注意系统的相互衔接及配合。

四是完善统计管理。根据全面预算管理的要求，增加部分统计指标，形成必要的统计报表，及时为领导决策服务。同时根据统计资料，及时完善、补充支撑全面预算管理的指标管理清册、标准成本清册，根据统计分析科学设置全面预算管理指标体系及相关数值，形成可靠的预算目标。

五是改进会计核算。按照全面预算管理的要求规范会计核算工作，改变以会计科目为平台的平面型的单一会计核算体系，实现以责任中心为平台的立体型、多层次的责任会计体系。

六是整合信息系统。将分散的、相互分割的计划、人事、财务、劳资、生产、物资等信息系统，按ERP的要求进行整合，形成相互融合、集成式的信息系统。

责任编辑 闵超