时间:2020-05-23 作者:陈缨 (作者单位:宝山钢铁股份有限公司)
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摘要:
随着市场经济的不断深化,企业管理已进入战略管理时代。面对经营环境的急剧变化和管理实践的不断深入,传统的静态预算管理因难以反映真实的经营状况而受到严重挑战。在新的形势下,要使预算管理真正发挥应有作用,就必须对预算管理体系进行变革,使预算更具弹性和柔性。宝钢股份在反复考察研究国外著名钢铁企业预算管理模式的基础上,于2002年初正式推出了“以战略目标为导向的滚动预算管理”,并逐步形成了以战略目标、经营规划为导向,年度预算为控制目标,滚动执行预算为控制手段,覆盖宝钢生产、销售、投资、研发的全面滚动预算管理体系。通过实践,我们深深感到,系统地、周期性地调整预算有利于企业在不断变化的经营环境中更好地指导经营活动,从而将管理视角着眼长远,引导管理行为长期化,追求公司战略目标的实现。
一、宝钢股份滚动预算管理的架构和内涵
宝钢股份滚动预算模式下的预算架构由年度滚动预算和季度滚动预算组成。年度滚动预算以公司战略、经营规划为指导,侧重于对规划期内经营活动进行预算描述;季度滚动预算是企业对一年经营期内经营活动所作的预算计划。年度滚动预算通过季度滚动预算来实现,并在季度滚动预算中设置相应战略指标,以...
随着市场经济的不断深化,企业管理已进入战略管理时代。面对经营环境的急剧变化和管理实践的不断深入,传统的静态预算管理因难以反映真实的经营状况而受到严重挑战。在新的形势下,要使预算管理真正发挥应有作用,就必须对预算管理体系进行变革,使预算更具弹性和柔性。宝钢股份在反复考察研究国外著名钢铁企业预算管理模式的基础上,于2002年初正式推出了“以战略目标为导向的滚动预算管理”,并逐步形成了以战略目标、经营规划为导向,年度预算为控制目标,滚动执行预算为控制手段,覆盖宝钢生产、销售、投资、研发的全面滚动预算管理体系。通过实践,我们深深感到,系统地、周期性地调整预算有利于企业在不断变化的经营环境中更好地指导经营活动,从而将管理视角着眼长远,引导管理行为长期化,追求公司战略目标的实现。
一、宝钢股份滚动预算管理的架构和内涵
宝钢股份滚动预算模式下的预算架构由年度滚动预算和季度滚动预算组成。年度滚动预算以公司战略、经营规划为指导,侧重于对规划期内经营活动进行预算描述;季度滚动预算是企业对一年经营期内经营活动所作的预算计划。年度滚动预算通过季度滚动预算来实现,并在季度滚动预算中设置相应战略指标,以实现公司长期目标。
(一)年度滚动预算
年度滚动预算是规划期内各年度的预算计划,与公司经营规划一起构成战略预算。战略预算以企业价值最大化为最终目标,以经营规划和年度滚动预算为载体,关注有关企业财务、学习和成长、内部经营过程、顾客等内外部综合信息,有效协调了全面预算与企业战略的关系。
使企业获得长期竞争优势的管理必然是面向未来的管理,企业之间的竞争在很大程度上是战略思维和战略眼光的竞争。宝钢股份在认清公司的使命与责任、全面分析企业自身优劣势、深入研究未来市场和环境变化的基础上,精心编制了《2001-2006年经营规划》。与以往单纯的钢铁规划不同,经营规划是一个更加完善的系统:它明确提出宝钢股份的战略目标是“建成全球最具竞争力的钢铁企业”,企业的核心价值观是“追求企业价值最大化”,为企业发展指明了方向;在此目标下,提出了跨越式赶超的经营战略和目标集聚的竞争战略,并建立了竞争力评价指标体系。为确保公司经营规划的实现,整个经营规划以市场营销规划为先导,确定了钢铁发展规划以及系统配套的科技创新规划、生产运行规划、采购供应规划、企业文化规划、人力资源规划和财务管理规划等子规划,公司还对各子规划达到目标的方法及举措进行了年度分解。
以此为基础,财务子规划编制了规划期内各年度的年度预算,即年度滚动预算,以后每年的预算和计划要求都要按此展开。在经营规划实施过程中,公司还建立了半年度运行评估制度,通过半年度运行评估深入分析公司内外部经营环境,在年度滚动预算的基础上,结合规划分年度节点安排,来指导制定下一年的预算计划管理。
(二)季度滚动预算
季度滚动预算从内容上由运营预算、资本预算和财务预算等组成。
运营预算也称业务预算,反映预算期内企业各项经营业务活动。根据业务不同可分为采购业务预算、销售业务预算、生产组织预算、研发业务预算等等。此外,为了加深预算与业务的融合,使预算真正成为监控和保证公司战略目标实现的工具,运营预算中还衍生出了一些面向业务、面向流程的多维度预算,如产品盈利能力预算、采购物化成本预算、用户贡献预算、质量成本预算、事故成本预算、汽车用材业务预算等等。这些预算从不同角度通过建立正确的价值导向,优化企业各类资源,为企业增创价值。
资本预算反映预算期内进行的资本性投资活动,主要包括工程建设预算、更新改造预算及长期投资预算等。除反映资本性投资的现金流量外,资本预算还将完整的投资评价指标纳入预算体系,关注项目投资报酬率。对常规技改投资,还需将预计投资效益在受益预算期内纳入财务预算。
财务预算围绕企业的战略目标和经营规划,以运营预算、资本预算为基础,以利润为目标,以资产负债为纽带,以现金流为核心进行编制,并以财务报表的形式予以充分反映。具体又可分为损益预算、现金流量预算、资产负债预算及主要财务指标预算等。一方面财务预算是经营业务结果的反映,同时,财务预算又可通过资产负债安排、筹融资管理、风险规避等手段主动匹配战略目标,为战略目标的实现提供资金保障。
二、推进滚动预算管理的主要做法
为规范季度滚动预算管理,宝钢股份重点从预算职能定位、预算管理制度、运行体系、长效激励及信息化建设等方面进行了突破和创新。
(一)加大宣传培训力度,逐步树立以战略目标为导向的滚动预算管理理念
推行以战略目标为导向的滚动预算管理之初,针对公司不同层面出现的疑问和质询,公司及早准备,安排专人学习消化国外先进的理论和实践经验,组织精干人员编写了滚动预算管理学习资料,对公司预算管理相关人员进行了多轮培训,统一了认识,在公司员工心目中逐步树立了以战略目标为导向的滚动预算管理观念。为强化宣传培训效果,公司还适时制定了《季度滚动预算管理办法》,管理办法明确了滚动预算的职能定位及日常运作体系,强化了滚动预算的组织体系。
(二)创新滚动预算管理职能
预算管理在公司生产经营中作用发挥如何,取决于预算管理职能怎样定位。随着认识和实践的不断深化,宝钢股份对滚动预算管理的职能进行了创新:
1、控制职能。这是预算管理的基本职能,分为经营控制和管理控制两个层次。预算表达的是一定期间内组织对所有部门和人员的期望和要求,也是沟通公司与二级部门的共同语言。全员参与的预算是一个有效的激励机制,可激励员工追求实现预算目标,从而实现公司高层管理者对二级部门的经营控制和二级部门对基层的管理控制。
2、决策支持职能。通过编制面向流程的多维度预算,可以进行企业各项资源的优化。如通过明细产品盈利能力预算管理,优化公司的销售资源;根据不同用户对宝钢股份的价值贡献预算,优化用户结构;根据不同生产线产品的成本,优化物流组织,降低生产运行成本,提高工序盈利能力。同时,预算管理还可发挥公司管理漏洞“探测器”的功能,确定公司经营瓶颈。任何管理业务中存在的缺陷和漏洞,都会在预算管理中暴露:一项预算在现有管理分工中找不到真正的责任部门,说明管理中有缺位;同一项预算有两个以上的部门在编制和管理,说明管理中存在分工不明、职责不清;一个部门或一项业务的预算与另一部门或业务的预算相矛盾,说明管理流程脱节。
3、价值导向。宝钢股份各部门均为价值中心,在绩效考评中对不同的价值中心设置了不同的价值指标。这些价值指标关注公司的产品边际贡献、产品物化成本、质量成本、事故成本、资产占用等价值衡量标准,衡量和分析各业务单元、各流程、各工序、各产品的价值创造能力,引导各部门从追求局部成本降低向追求系统成本降低转变,从追求个别技术经济指标的先进性向追求价值最大化转变,为各价值中心建立了正确的价值导向。
4、战略保障。各年度预算计划从编制起,就与公司的重要战略目标紧密结合,并通过年度预算计划中的滚动评估和安排加以落实,从而实现年度预算计划与战略规划在管理体系上的无缝链接。通过预算的形式将既定战略进行固化和量化,这从机制上为战略目标的实现提供了保证,预算计划管理也因此成为实现公司战略目标的重要工具。
(三)规范滚动预算运行体系,形成有效的管理循环
滚动预算的上述职能通过“编制-执行-计量-审计-分析-激励考核-改进-编制”的PDCA循环来实现。宝钢股份预算调整的实现方式是编制季度滚动预算。季度滚动预算不仅是预算动态调整的工具,也是公司各部门经营控制和考核评价的基础。预算编制、预算分析及预算考核是预算运行体系中的重要环节。
1、预算编制。季度滚动预算是每季度连续编制四个季度的滚动预算,即每一个季度末都根据已经掌握了的新情况对后四个季度的预算进行调整和修正,并在原来的预算期末随即补充一个季度的预算,为管理层不断提供未来12个月公司的经营绩效预算。如在2003年3月末,编制二季度预算,同时编制三、四季度及2004年一季度预算,这便于公司准确掌握未来12个月的经营形势,为公司决策提供参考。
季度滚动预算的编制从上季度最后一个月的10日开始,编制周期为18天,于上季度末编制完并下发。季度滚动预算的编制内容基本同年度预算,包括损益预算、现金流量、财务状况等。编制季度滚动预算时,战略管理部门、销售部门、采购部门负责对公司未来的经营环境作详细分析,并根据各自部门所辖先行编制销售量、销售收入季度滚动预算,物资采购价格季度滚动预算等。以各部门预算为基础,预算综合部门再编制管理费用、销售费用、营业成本、其它业务利润预算并最终平衡汇总公司季度滚动预算。时间截止点为季度最后一个月28日。预算综合部门根据编制结果,形成公司产品盈利能力优先级排序及季度滚动预算分析,季度滚动预算报公司批准后发各单位执行。
2、预算分析。预算管理循环强调预算分析的作用,通过各类预算分析,反馈前期预算执行结果,分析预算管理运行中的问题,提出下一步解决对策。预算分析的对象除资产、负债、损益外,更侧重对作业进行分析,以挖掘和提升价值。预算分析方法基本为因素分析法。宝钢股份多年的经营活动积累了大量的基础数据,为有效发挥基础数据对宝钢生产经营的决策支持作用,公司建立了数据仓库,各业务部门可运用SAS等分析工具进行分析以获取有用信息。此外,每月公司对季度滚动预算中的分月预算执行情况还要作简要对比分析,若未达到分月预算目标,则提出进一步挖潜措施,力争确保季度预算目标实现。每季度结束后,公司组织对季度滚动预算执行情况进行全面的分析检查,并在公司的生产技术综合分析会及经营例会上通报。
3、预算考核。宝钢股份建立了完整的预算考评体系,以保证季度滚动预算得到有效实施。预算考评以季度滚动预算作为各部门考评的目标和基础,以此来确保年度目标的完成。考评内容以价值贡献为主,具体包含三方面内容:一是产品成本完成情况,二是产品边际贡献完成情况,三是部门占用的资本成本。通过这样一套评价方法倡导价值增值,协调部门与公司利益目标,实现公司价值最大化。如2003年公司对产品生产部门的预算考核激励模型为:
价值增量=(当期预算总成本-当期实际总成本)×20%+(当期实际边际贡献-当期预算边际贡献)×80%-本单元固定资产增量×8%-本单元流动资产增量×6%
(四)加大信息化建设,对滚动预算管理形成技术支撑
采用滚动预算方法编制预算后,加大了预算的日常工作量,为此宝钢股份建立了以信息化技术为支撑的滚动预算管理平台,该管理平台是一个整合程度相当高的企业管理信息系统,实现了成本、会计财务系统与其它业务管理子系统的高度集成。管理平台的开发与运用,使宝钢股份在提高整体管理效率的同时,减少了管理的主观性和随意性,实现了管理与控制的集成化,同时实现了全公司范围内的信息、数据及公用功能模块的共享,将原来孤岛式的管理变成了在高度集中的环境下实施的全面信息化管理。管理平台的精髓就是“财务信息反映了业务信息的关键特征”,通过财务信息实现对业务的监控和及时反映,为公司整体决策支持系统提供实时、快速、准确的信息。公司滚动预算编制借助这一信息系统来实现,提高了预算管理的效率和效果。
三、滚动预算管理的实施效果
(一)预算执行结果的高准确性使预算管理步入良性循环
由于滚动预算是在预算实施过程中,不断根据掌握的新情况修正、调整和延续,因此随着时间的推移,原来较粗的预算就逐渐由粗变细,同时,又补充新的较粗的预算,如此往复滚动,预算的准确性不断得到提高,保证了预算的连续性和完整性,避免了“期末狂欢(即到年末,预算出现宽余突击花钱)”现象的出现。宝钢股份推行季度滚动预算后,预算的执行精度得到大幅提高,如利润总额的预算精度由推行前的70%左右提高到95%以上,进一步奠定了预算管理在企业管理中的核心地位,使预算管理步入良性循环。
(二)企业管理行为长期化,建立起实现战略目标的保证机制
首先,滚动预算能使各级管理人员始终保持对未来12个月甚至更长远的生产经营活动作周详的考虑和全盘规划,保证企业各项工作有条不紊地进行;其次,便于外界(尤其公司成为上市公司后)对企业经营状况一贯性的了解;最后,由于预算不断调整与修订,使预算与实际情况更相适应,有利于充分发挥预算的指导和控制作用。此外,战略目标的保证机制的建立,使战略目标的实现成为可能。经营规划每半年度的运行评估表明,规划中的大部分节点目标已基本实现。
(三)滚动预算管理改善了公司的生产经营质量
宝钢股份在推进滚动预算管理的基础上,不断优化产品结构和大力实施技术创新,生产经营取得了显著成效,公司的收入、成本、费用、利润、企业价值等都处于严密的制度控制之下,从根本上保证了企业的经营质量。2001年、2002年宝钢股份分别实现利润总额37.1亿元和59.42亿元,E-VA(经济增加值)分别为0.8亿元和7.68亿元。2003年,宝钢股份以其具有竞争力的营业成本和卓越的盈利能力等指标被美国WSD(世界钢铁动态)公司评为“全球钢铁企业综合竞争力”第二名。
责任编辑 崔洁
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