一、引言

预算为英国人在13世纪首创，当时应用于政府部门。美国人尽管在19世纪末期因创立标准成本制度而创立了成本预算，但将预算完整地引进到工商业界，成为现代公司整合的工具，则是20世纪初期由杜邦化学公司和通用汽车公司来完成的。这里所谓的整合，是指公司的各个层级、每个层级的各个单位以及每个单位的各个成员有机地连接在一起，围绕着公司的总体目标而运作。20世纪80年代末期以来，西方企业经营环境发生了根本性变化（如高新技术发展和经济全球化等），美国企业率先推行战略管理、平衡计分卡、标杆法、流程优化等新的管理理念和方法，并与预算管理结合起来，使传统的预算管理重新焕发出勃勃生机。从20世纪90年代中期开始，西欧国家的一些学者则另辟蹊径，倡导“超越预算”（Beyond Budgeting），试图彻底否定现有预算理论和操作。“超越预算”理论上似言之有理，但由于在操作上缺乏系统性，距实际应用与普及还有相当的距离。

在我国企业中，20世纪80年代事实上已经出现成本预算；20世纪90年代以后，随着我国企业向（集团）公司化发展，也逐渐像国外企业一样将预算当作公司整合的手段。应该说，我国企业在预算管理方面目前已积累了丰富的经验，但仍有许多问题亟待研究解决。

我们认为，预算之所以作为公司整合的手段，关键在于预算是一种用财务绝对数表达的业绩标准。为了实现预算，就必须将预算与奖惩制度挂钩。我国预算中的问题主要源于这种“挂钩”。因为“挂钩”的结果是将当事人的个人利益与预算联系起来，在个人利益的驱动下，当事人可能在预算的编制和执行过程中采取各种各样的有利于自己而不利于企业的行为；另外，也是最重要的，单纯的预算业绩标准不能充分表达企业各层级、各单位和各成员的业绩。按照平衡计分卡原理，在预算标准之外，还有根据预算计算的财务相对数指标（如投资报酬率等），在财务指标之外还有非财务指标（如销售、内部流程、人力资源等），那么，与奖惩制度挂钩的就不限于预算。在这种情况，首要的问题是如何参照组织结构，将预算、财务相对数指标和非财务指标系统地连接起来，如何在业绩考核中克服财务相对数指标和非预算指标的零散性。其次，预算、财务相对数指标和非财务指标都是短期的，时效为1年。如何将这些指标与企业长远发展方向即战略连接起来从而避免就事论事的短视行为呢？第三，从整体上考虑，当这些业绩指标全部完成时，企业应该发放的奖金总量是多少？假定奖金总量一定，那么如何将该奖金总量在横向的各个部门或分子公司之间进行分配呢？进而言之，部门或分子公司将分配到的奖金又如何在它的各个层级之间进行分配呢？第四，假定每个层级、每个单位都有与其业绩考核指标水平相对应一个奖金额，那么，如何将该奖金额与该层级、该单位的业绩指标连接起来呢？每个单位成员的业绩指标与所在单位的业绩指标可能不同，那么，又如何将特定单位的奖金额与该单位成员的业绩指标连接起来呢？第五，奖惩制度并非意味着发放奖金、流出现金，更重要的是实现经营目标、贯彻竞争战略和塑造积极的企业文化的最强有力的杠杆。如何发挥奖惩制度的这些作用？

诸如此类的问题如不能妥善解决，预算、业绩考核、奖惩制度乃至整个企业管理等，都将成为一句空话。本文将介绍亚新科北京天纬公司预算管理和绩效考核的集成系统设计方案，期望为人们解决这些问题提供一个参照系。

二、案例背景：亚新科及BYC

亚新科北京天纬公司（简称BYC）是原北京油泵油嘴厂与亚洲战略投资公司（英文缩写ASIMCO，音译为亚新科或亚新科集团）于1994年合资组建的有限责任公司，是亚新科控股的子公司。

亚新科1994年在我国正式成立，总裁John F.Perkowski先生，哈佛大学MBA，曾在美国华尔街摸爬滚打多年，在国际金融领域联系相当广泛。亚新科成立后，集中对中国汽车零部件生产进行投资，投资总额现已超过5亿美元，在中国大陆境内控制了18家汽车零部件制造企业。北京油泵油嘴厂是1958年由5个手工业合作社合并而成的国有企业，1972年开始试制油泵油嘴，1984年试制成功并正式投产；1987至1993年间，企业进入辉煌时期，其油泵油嘴的国内市场占有率跃居第一，也得到过国家的特别关注；1994年合资成立BYC。2002年末，BYC拥有职工2000余人，资产总额近8亿元；除供应部门之外，还有2个销售部门、5个生产分厂、6个辅助生产单位和9个职能处室，其中生产分厂内设工段、工段内设班组；生产的产品有喷油泵、喷油器、油嘴偶件、柱塞偶件和出油阀偶件五个系列，近三百多个品种。

令人奇怪的是，1994年BYC成立伊始，便出现效益持续下滑趋势。为扭转这种趋势，亚新科曾两次调换BYC总经理，但并无起色。到2000年，BYC的市场占有率已降为第三位，并且与前两位之间的差距悬殊。2001年，汪滨先生临危受命，被亚新科任命为BYC新一任总经理。汪总经理曾获清华大学MBA学位，多年在美国大型国际性汽车零件公司中负责销售和生产的管理工作。上任不久，他清醒地认识到，BYC问题的关键是市场营销薄弱、内部管理控制乏力。他决定由自己担纲主打市场，同时委托财务总监和人力资源部部长共同强化内部管理控制。为慎重起见，财务总监和人力资源部部长决定敦请清华大学组织课题组，进行合作研究，以支持他们的工作。2001年夏天，清华大学课题组经过广泛的调研，发现BYC管理控制方面的问题主要表现在以下几个方面：

1、奖惩制度不统一。BYC当时采用职工报酬“多次分配”方法，即BYC将亚新科规定的职工报酬总额划拨到各分厂及其职能处室，分厂厂长将拨到的职工报酬再在所属各工段进行二次分配。分厂厂长对拨到的职工报酬通常先做部分“截留”，用于日后补歉、节假日及加班工资、职工探亲费用报销等。其余部分则下拨给各个工段长，由各工段长进行管辖区域内的分配。原则上工段长不再截留，全额在所辖的班组长之间进行分割，再由班组长对分割到的工人报酬在工人之间进行分配。职工报酬=核定的工序工时工资率×完成的工时±绩效指标考核奖惩。也就是说职工报酬等于计时工资加上考核奖金或者减去考核罚金。领导干部基本是固定工资，由公司根据岗位和职务确定；年终时，公司尽管也参考某些考核指标，但主要根据主观评价结果对领导干部发放奖金。问题在于：BYC对于考核奖金或者考核罚金没有统一规定，完全由分厂厂长、工段长、班组长全权决定，BYC并没有统一的说法和规定，严重的时候甚至凭他们的主观臆断“乱点鸳鸯谱”。总经理在主观评定领导干部绩效时，也因缺乏评价标准，往往失之于公平。这种零散、任意的奖惩制度势必导致管理混乱和职工消极怠工，导致各种利益主体不能整合为向总体目标运作的动力。

2、业绩指标不成体系。奖惩制度不统一根源于业绩指标不成体系。BYC的业绩指标是由职能部门从实现自身职能的需要出发设计的。这种以职能为中心、仅仅停留在部门层面上的绩效考核，无法形成一个多个层级的、上下贯通的全面的绩效考核指标体系。其次，绩效指标与战略相互隔离，其结果是，BYC无法将总经理所受到的来自亚新科总部和市场的压力传递给各层级、各单位和各成员，无法将BYC的战略转化每位员工的日常工作。第三，在绩效考核指标中财务指标与非财务指标相互隔离，不能反映同一层级、同一单位的非财务指标往往是该层级、该单位财务指标的动因这样一个事实。

3、财务绩效考核指标，主要是预算或预算指标流于形式。其一是预算执行结果与奖惩不挂钩。其二是预算一编了之，缺少一个由编制、执行、调整、反馈和奖惩等要素组成的一体化的预算管理系统，缺乏一套“提起来是一串，放下去是一片”的预算表格系统。其三是年度预算不能严格执行，月度预算与年度预算脱节，月度预算根据销售预测确定，当月度预算与年度预算不一致时，也不经过BYC总经理审批，经营活动变化了，相应预算指标也不能及时更新。在下文可以发现，预算必须是一个体系或系统，非财务指标的系统性取决于预算的系统性。

4、原国有企业弊端的惯性。说国有企业一无是处是偏激的，但国有企业确实存在着种种弊端，而且积以成习。到2000年，BYC中外合资经营已经6年了，在一定程度上还是让人感受到某种国有企业的气息。例如管理人员不注意利用合理的信息传递渠道，而是依赖会议和面对面的沟通，其结果是会议多，管理人员整天忙于筹备和召开会议，最终降低了效率，陷入官僚主义泥潭；又如，在生产者市场发展起来的国有企业还不能适应消费者市场的要求，某些干部和职工对市场和客户的冷漠令人难以置信；还有，除少数公司领导干部由亚新科总部直接管理外，其他领导干部基本上没有严格的绩效考核，其中还能看到平均主义和大锅饭的阴影，等等。国有企业弊端的惯性阻碍了管理创新、新管理理念的导入和新管理技术的采用。

基于上述问题，BYC汪总经理、财务总监、人力资源部长及其他部门经理一致同意，在清华大学课题组的指导下建立BYC预算管理与绩效考核的集成系统。

三、BYC的战略与绩效考核指标

（一）亚新科集团战略

BYC作为亚新科控股的子公司，其战略及其目标在很大程度上源于亚新科集团的战略。

亚新科集团的基本战略是：以国内外市场为导向，创建一家立足中国、领先世界、具有全球竞争能力、产品质量优良且品种多样的零部件集团。具体包括：1、在世界范围内获得贷款和权益资本；2、主要产品销售占有主导的市场份额；3、拥有主机市场、售后市场和出口市场；4、三年内将国际客户销售额占集团总销售额的比率由目前26%提高到50%；5、实行规模化管理；6、全面的质量管理，解决国外公司在中国采购零部件所遇到的基本问题（如供应商繁多、时差、质量不稳定、距离、运输和语言）；7、以极具吸引力的价格，提供具有国际竞争性的产品和服务；

（二）亚新科集团对BYC的考核

亚新科集团总部根据上述战略，为其控股的子公司的总经理设定年度绩效考核指标。其中，BYC公司总经理的绩效考核指标如图表1所示。

注解：

（1）EBITDA，读音“益必大”，等于净利润加上利息、税收、折旧和摊销，或者等于息税前利润（EBIT）加上折旧和摊销。

（2）2002年权益增加值=5×2002年EBITDA+2002年末（现金余额+应收票据余额-公司贷款）

（3）2001年度生产力指数=2001年销售额/2001年（销售成本+销售费用+管理费用+财务费用+其它收入-其它支出）；生产力改进指数=（2002年度生产力指数-2001年度生产力指数）/2001年度生产力指数。

（4）亚新科对所属公司的考核不仅注重获利能力和流动资产使用效率，而且也重视集团价值观在所属公司的传播，强调质量和现场管理。由于所属的各公司的市场环境和内部环境存在着差异，集团对某些绩效考核指标不规定具体数值。

（5）5S现场管理：日本车间生产环境管理方法，即整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）和素养（SHITSUKE）。括号中是这五个词在日文中的罗马发音。

（6）为保密，表中数据已做调整，并非真实数据，以下表格与此处理相同。

（三）BYC的战略及绩效指标体系

在亚新科集团战略的框架下，BYC结合自身的特点和面对的市场环境及目标客户群体，将公司战略界定为：在柴油燃油喷射系统产品领域内与国际战略合作伙伴联盟；通过创立国际品牌形象，主导市场占有率，在4—5年内变成中国乃至亚洲喷油泵和柴油机部件生产基地。

从操作角度看，BYC必须将集团的绩效考核指标和自己的战略转化为适合自身的可操作的绩效指标体系，继而按照自己的组织层级和单位进一步转化为各层级各单位乃至职工或干部个人的绩效考核指标。唯有如此，自己的战略才能贯彻，集团的绩效考核指标才能落实。

这里，“转化”的基本方法是平衡计分卡。按照平衡计分卡原理，一家公司或其内部一个组织单位的绩效至少用财务、客户、内流流程和人力资源（即学习与增长）等四类指标予以描述。财务指标由于直接表示股东利益和企业存在的理由，则在四类指标中处于主导地位，既是出发点又是归宿，而客户指标是实现财务指标的动因，内部流程指标是实现客户指标的动因，人力资源又是实现内部流程指标的动因。换句话说，平衡计分卡的四类指标在逻辑上是一个体系。

在集团绩效考核指标和BYC自己战略既定的前提下，应用平衡计分卡原理来描述2002年度BYC绩效考核指标体系的关键是编制一张战略图（strategy map）。为了绘制战略图，需要对整个企业经营做大量的调查研究工作，其中必须注意两个要点：

1、在集团对BYC的绩效考核指标中，EBITDA指标是重中之中。该指标的作用一是将权益或股东价值具体化；二是包含着净利润、销售收入、成本、利息、折旧和摊销、流动资产利用效率等要素，反映了盈利能力、现金流量和营运能力；三是将战略的主要方面（市场或销售）具体化并与企业的经营结合在一起。

2、按照平衡计分卡原理，实现EBITDA指标的动因主要是客户、内部流程和人力资源。具体到BYC，主要包括：（1）通过产品和服务赢得主机客户和代理商的满意；（2）通过调整客户结构实现成本控制目标；（3）通过开发新产品、增强对市场的理解、快速反应和运用质量管理增加顾客价值；（4）通过流动资产控制和加强现场5S管理提高资产利用率，降低产品成本；（5）通过提高系统和员工的能力实现卓越的内部经营；（6）通过ASIMCO价值沟通增强员工对ASIMCO企业价值观的认同；（7）通过企业内部不同层级的目标整合最终实现企业战略目标。

基于上述两个要点的分析，绘制2002年度BYC战略图如图表2。该图表清楚地表明，实现EBITDA指标的动因之间以及与EBITDA指标之间的关系。

图表2：2002年度BYC战略图（见右图）

根据2002年度BYC战略图（图表2），便可以演化出2002年度BYC绩效考核指标体系，如图表3所示。这些绩效考核指标由BYC总经理负责。从图表3可以看到：

1、绩效考核指标体系实际上是一个细化的平衡计分卡；2、绩效考核指标与战略目标之间存在着对应关系；3、绩效考核指标都设定了具体数值，因而需要进行广泛讨论和调研，并在公司管理层中间尽量达成一致意见；4、对绩效考核指标中的结果指标来说，从财务指标到人力资源指标层层存在着“动因关系”，与动因指标之间也存在着“动因关系”。

（四）BYC的战略和绩效考核指标在内部的分解

为了使BYC的战略和绩效考核指标落到实处，还必须按照BYC内部组织层级和单位进行分解，直到分解到每一位职工和干部，即所谓“横向到边，纵向到底”，所谓“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”。通过这种分解，BYC的战略和绩效考核指标才真正转化为每一个干部员工具体负责任的指标、转化为每一位干部员工的日常工作。其分解方法还是借助于平衡计分卡。但值得注意的是：分解的过程是一个自上而下、自下而上的沟通过程。自2002年开始，BYC已经放弃了过去那种用指令性方式自上而下地下达考核指标的做法，改用战略图和绩效考核指标体系表作为公司经理与下级单位进行沟通的工具。实际上，如果各下级单位负责人在了解了比自己作业范围更为广泛的战略实施计划后，他们一般会在公司战略和绩效考核指标的框架下自行制定本单位的绩效考核指标。此后，再与上级经理进行讨论，最后正式确定为本单位的关键业绩指标。这些关键业绩指标将与单位和个人的报酬挂钩。

BYC共有23个部门，每一个部门又细分为若干层级和单位。按道理，应该分两个步骤将BYC的战略和绩效考核指标先分解到这23个部门，然后再将每个部门分解到的指标按照该部门的层级和单位进一步分解，直到该部门的每一位干部员工。需要提醒的是：每个部门、层级、单位或个人的绩效考核指标中，一部分来自于上级战略或绩效考核指标的分解，还有一部分则是本部门、层级或单位根据自身管理的需要，或者上一级基于该部门、层级或单位的特殊情况，而补充的绩效考核指标。毫无疑问，战略和绩效考核指标的分解任务巨大而又繁琐。为了简化，我们将BYC的23个部门分成基本生产、辅助生产、采购、销售和职能部室五大类，然后我们只选择销售部门中销售公司和生产部门中的油嘴喷油器分厂为例，说明BYC如何将公司层战略与绩效考核指标分解到各部门。相信读者能够举一反三，自己推导出全貌。

1、销售公司的绩效考核指标

BYC销售部门包括销售公司和进出口部。销售公司负责在国内市场上销售BYC的产品，下设计划处、主机业务处、配件业务处、售后服务处和清欠办公室。计划处负责编制公司销售计划，汇总并报告销售业绩和月度回款情况。主机业务处和配件业务处负责各自的市场调研、销售预测，制定并完成销售、回款和费用控制计划，还代表用户进行质量调查。售后服务处负责客户投诉管理和三包费用控制，为客户提供产品故障维修、技术咨询和相关培训。清欠办公室负责账龄超过720天的应收账款的回收。由于国际客户销售收入占总销售收入的比重较小，因此，BYC的销售收入能否增长、货款能否及时回收、回收到什么程度以及销售费用的控制等，都与销售公司的绩效存在着密切关系。销售公司直接与客户打交道，有责任经常性地对公司销售收入进行预测，为公司领导的决策提供依据，所以，销售预测准确率也纳入销售公司的考核。由于BYC前身为国有企业，在实现财务、客户和内部流程指标方面遇到的最大障碍是销售公司内部管理制度不健全、人员素质参差不齐、有些员工观念陈旧并有很大的惰性，所以，销售经理必须通过制订明确的管理程序文件，对销售员工进行营销和产品知识方面的季度培训，同时，通过在部门内部推行预算与绩效管理来实现销售收入、控制销售费用。鉴于这些情况，我们设计的销售公司绩效考核指标体系如图表4所示。

对于图表4，有三点需要说明：一是该图表清楚地表明BYC的战略目标、绩效考核指标、销售公司的绩效考核指标及其动因之间存在着密切的关系，反映了公司整体与局部的关系。二是该表未表明销售部门与其他部门的关系，不等于这种关系不存在。例如销售收入指标，其完成不仅依靠销售部门争取更多的订单和向客户提供优质的售后服务，而且取决于各生产部门是否按时、按质、按量地完成销售订单规定的产量，采购部门是否按时、按质完成销售计划所要求的采购，以及职能部室和辅助生产部门能否为产、供、销等部门提供技术、服务和管理上的支持，等等。第三，图表4确定之后，还应该在销售公司的5个处室之间分解该图表中的各项绩效考核指标，直到销售公司的每一位干部员工。为了简化，这里将进一步分解过程略去。

2、油嘴喷油器分厂绩效考核指标

油嘴喷油器分厂是BYC的5个基本生产部门之一，其产品为油嘴和喷油器，喷油器全部外销，油嘴的一部分外销、另一部分作为喷油器的一个组件内部留用。油嘴喷油器分厂下设4个技术组、1个生产管理组、3个生产工段、1个生产准备工段和1个设备管理工段，工段内设若干班组。技术组负责油嘴和喷油器的工艺流程设计、技术改进和质量控制；生产管理组负责制订各工段的生产计划，对原材料、在制品、产成品进行统计及生产方面的对外协调事宜；生产工段生产油嘴和喷油器；生产准备工段负责刀、卡、量、辅等非生产性物资的准备；设备管理工段负责生产设备的二级保养与日常维护。油嘴喷油器分厂通过提高日均衡产量和控制废品损失来降低整个公司的成本水平和提高资产利用率，从而影响财务战略目标。客户战略主要体现在产品调试一次交检合格率指标上，而内部流程的战略目标则体现在质量、时间和综合管理能力的指标上。该分厂厂长认为，为了达到财务、客户和内部流程方面的目标，最主要的是工艺改进和对员工进行相应的培训。鉴于这些情况，油嘴喷油器分厂绩效考核指标体系如图表5所示。

注释：（1）产量由经营规划部根据销售计划、存货政策和分厂的生产能力确定；（2）可控制造费用主要有消耗性材料、自制工具工装、低值易耗品（如砂轮）。

对图表5，有三点需要说明：一是该图表清楚地表明BYC的战略目标、绩效考核指标、油嘴喷油器分厂的绩效考核指标及其动因之间存在着密切的关系，反映了公司整体与局部的关系。二是该表未表明油嘴喷油器分厂与其他部门的关系，并不等于这种关系不存在。例如在制品周转指标，其完成不仅依靠油嘴喷油器分厂压缩中间产品库存量，减少搬运和检验时间，提高生产效率，保持生产过程连续性，而且取决于相关职能部室是否制定合理存货政策，采购部门是否按时、按质、按量地进行采购，销售公司是否预测准确、按计划完成销售，等等。第三，图表5确定之后，还应该在油嘴喷油器分厂10个下属单位之间分解该图表中的各项绩效考核指标，直到油嘴喷油器分厂的每一位干部员工。为了简化，这里将进一步分解过程略去。以上述方法类推下去，我们还可以为BYC的其他21个部门编制出绩效考核指标体系表。同时，我们还可以就每一个部门，按其内部组织层级和单位编制或分解出各层级、各单位的绩效考核指标体系表。其结果，便形成一个涵盖整个BYC并与BYC的组织结构相适应的初步的绩效考核指标的网络。（未完待续）

*本文系国家自然科学基金项目“以管理会计为主导的中国集团公司管理系统”的阶段性研究成果，项目批号：70272011。

责任编辑 王教育