以安然和世通为代表的舞弊丑闻，促使美国国会痛下决心，于2002年7月颁布了旨在打击公司犯罪的萨班斯—奥克斯利法案，该法案要求在美上市公司发布的财务报告必须由注册会计师对其内部控制制度进行测试并作出评价。中石化股份作为一家境外上市的公司，对此非常重视，专门聘请专家对企业的内控制度进行了完善和严格的测试。而扬子石化有限公司作为中石化的子公司，同样需要建立科学完善的内控制度。为此，今年初我们与一些著名高校专家合作开展了内部控制制度建设，与此同时，股份公司也正进行企业信息化建设。这迫使我们的领导班子和专家们必须思考这样几个问题：企业内部控制制度建设与信息化建设之间有没有内在联系？为什么有些企业花大价钱上的ERP（企业资源计划）效果不明显，甚至反而影响了经营效率？在信息化环境下企业应该如何构建自己的内部控制制度？本文是我们对这些问题的一些思考和做法，写出来与大家作一交流和探讨。

（一）突破旧思维树立新理念

传统的内部控制理论虽然几经发展，但都是基于以人工生产为主的传统经济模式构建的，关注的是企业的组织机构、岗位和职能。而企业信息化以后，几乎所有的作业都在计算机或网络上完成，传统的内控方法已难以适应新的环境和要求。要想在信息化环境下科学有效地进行内部控制，就必须突破旧思维，树立新理念，重视流程规范和作业重组与管理。所以，我们提出内部控制制度建设要想适应企业信息化环境，设计理念必须由原来的以职能为导向转变到以流程为导向，关注对流程和作业的控制。

（二）走内控制度建设寓于企业信息化系统之路

考察分析已经实施ERP的企业，我们发现一个共性问题：如果这个企业在实施ERP之前或在实施过程中通过内部控制建设，认真细致地重整业务流程，使再造后的流程不但符合经济环境的实际情况，而且使企业的业务流程、管理流程和控制流程三流统一，则不仅会使企业的内部控制制度有效，也使企业ERP系统的良好运行有了保障；否则就容易出现这样或那样的问题。所以，我们在构建企业内控制度过程中注意一方面使我们建设的内部控制制度有效，另一方面为信息化奠定基础，并使企业的内控制度与信息化系统兼容。具体有以下实施步骤：

第一步，规范流程。在内控制度建设过程中，我们首先花大力气规范企业的三个主要流程，即业务流程、管理流程和控制流程。业务流程是企业经济活动的基本流程，我们把它细分为资金流、实物流和成本费用流，其他流程都围绕这些业务流展开。管理流程是对业务流进行管理控制的流程，包括预测、决策、分析、评价等一系列环节。控制流程是针对业务流程和管理流程中容易出现问题的环节，在信息管理系统中设置相应的关键控制点而组成的流程。在信息化的条件下，内部控制的主要职能大都是在信息系统上完成的，企业内部控制制度的有效实施有赖于流程的规范。

第二步，重组作业。美国管理专家约翰A，米勒指出，流程和作业是以作业为基础的组织中的中枢神经系统，并且是为客户和股东创造价值的核心。竞争以产品和服务的市场表现为基础，并为生产、制造和提供产品及服务的流程和作业的执行情况所驱动。从本质上说，竞争者们是在作业和流程层面进行竞争，产品和服务代表了组织流程和作业的产出。事实上，在与竞争者相比较时，很多组织都可以获得相同的原材料、资本、技术、设备、卖主和供应商、劳动力以及客户，在这种情况下，竞争的主要差别就在于作业绩效和流程两个方面。所以，我们第二步的重点就是对流程中各个关键控制点的现有作业进行分析，去除无效作业和冗余作业，加强关键作业和增值作业。实行作业管理还要求严格解析企业现行作业体系形成的背景及合理性，据以重组作业、流程和经营管理，实现资源重组。

第三步，设计相应的内控制度。在规范流程和重组作业的基础上，我们建立相应的内部控制制度，将落脚点放在作业上，做到作业之间互相制衡，通过规范的流程实现企业的全面内部控制，为我们下一步实施信息化奠定坚实的基础。企业经营管理的信息化要求企业的信息流包含管理流和内控流，业务流程与企业的管理流程一致，所以，在设计内控制度时我们力争做到信息流、业务流、管理流和控制流四流合一，保证企业信息化功效的有效发挥。

第四步，实施企业信息化，建设ERP系统。企业实施信息化管理是大势所趋，而信息化的关键是先进理念和价值观指导下的业务流程和作业。对此，我们将通过内控制度的运行和协调加以完善，并在此基础上建设ERP系统及相应的决策分析与决策支持系统等。

责任编辑 崔洁