从总体上看，传统的企业绩效评价制度是一种基于价值（Value-based）的绩效评价。它侧重于静态的、以财务报表为基础的财务绩效评价，其重点在于财务指标体系的构建。尽管在市场经济环境下，价值基础的绩效评价必不可少，但是，基于历史成本原则，财务报表只是讲述企业过去的故事；基于货币计量，财务报表只能讲述企业有形资产的故事。这样，以财务报表为基础的企业绩效评价存在“内伤”。新技术的出现和全球市场的开放，改变了现代企业经营的基本前提。仅靠有形资产，企业已经难以保持持续的竞争优势，知识经济时代呼唤新的竞争驱动力。无形资产的开发与利用能力已经成为企业塑造核心能力和创造持续竞争优势的决定性因素。因此，面对企业日益复杂的内外部经营环境，靠单纯的财务指标已经难以全面评价企业的经营绩效。

罗伯特·S·卡普兰与戴维·P·诺顿在实地研究的基础上开发的综合记分卡（Balanced Scorecard）（王丙飞等译：《综合记分卡：一种革命性的评估和管理系统》，新华出版社，1998年8月）提供了一个全面讲述企业经营故事的窗口。

综合记分卡的内在逻辑

综合记分卡是一种以“因果关系”为纽带，战略、过程、行为与结果一体化，财务指标与非财务指标相融合的绩效评价系统。通过财务维度、顾客维度、内部业务流程维度和学习与成长维度，全面评价企业的经营绩效，而所有维度的评价都旨在实现企业的一体化战略。因此，它是一种体现战略导向的超越财务的绩效评价系统。

企业各方面的改善只是实现企业战略目标的手段，而不是目标本身。企业所有的改善都应当通向财务目标。因此，综合记分卡将财务目标作为其他目标评价的焦点。如果说每个维度的评价是综合记分卡这条纽带的一部分，那么，这条纽带的最终结果还是归于“提高财务绩效”。财务指标只能衡量企业“过去做得怎么样”，难以揭示导致这种结果的根源，更难以说明企业未来的状况。企业靠什么持续地实现财务目标呢？答案只有一个：顾客。企业想要获取长远的、出色的财务绩效，就必须创造出受顾客青睐的产品或服务。而使顾客满意的关键在于企业产品或服务的质量。质量是制造出来的而不是检验出来的。有效的内部业务流程是企业持续提供令顾客满意的产品或服务的基础。通过内部业务流程的评价，可以促使企业经理人根据外部竞争及顾客要求重组企业内部业务流程，提高企业的竞争力。企业内部业务流程又如何满足顾客需求呢？靠的是企业学习与成长。在顾客需求急剧变化的环境下，企业的产品或服务只有不断创新，才能满足顾客的需求。企业只有不断学习才能不断创新，从而不断成长。惟有如此，企业才能持续改善其内部业务流程，更好地为顾客服务，实现其最终的财务目标，从而推动企业可持续发展。这就是综合记分卡的内在逻辑！

财务、顾客、内部业务流程、学习与成长等紧密联系的四个维度确立了综合记分卡的基本架构。其中，财务维度是最终目标，顾客维度是关键，内部业务流程维度是基础，学习与成长维度是核心。如果我们把可持续发展的企业看成一棵果树，那么，树根就是企业学习与成长维度，树干就是企业内部业务流程维度，而树枝就是顾客维度，果实便是财务维度。只有“根深叶茂”，才能“硕果累累”。

综合记分卡的战略导向

综合记分卡既不是上述四个维度的简单组合，也不是一些财务指标与非财务指标的简单拼凑，它体现了企业的战略导向。在当今强调“时时战略定位，事事战略定位”的环境下，企业能否可持续发展关键在于是否具备核心能力（Core Competence）以及以此为基础的战略定位。面对经营环境的变化，在企业的发展过程中，比利润更重要的是市场份额，比市场份额更具有根本意义的是竞争优势，比竞争优势更具有深远影响的是企业发展的核心能力。在这样的经营环境下，企业应该争取“惟一”而不是“第一”。缺乏“惟一”性的“第一”难以持久。企业只有具备核心能力，才能在激烈的市场竞争中，保持“惟一”。只有这样，企业才能可持续发展。

在实施综合记分卡时，企业首先必须解决两个重要问题：第一，企业高级管理人员是否已经详细地描绘出企业的战略；第二，企业高级管理人员是否已经识别出可以评价战略成功与否的关键绩效评价指标。也就是说，在所设计或选择的绩效评价指标与企业战略之间必须存在一个明确的因果关系。因此，实施综合记分卡的整个过程的逻辑起点是先描绘出企业的战略。如果企业高级管理人员没有清晰地确定并描述企业的战略，那么，确定关键绩效评价指标的行为在很大程度上也就失去了意义。“评价什么，就得到什么”。企业想得到什么，就应该评价什么。绩效评价指标应该围绕企业战略而设计，成为传达企业战略、化战略为行动以及与企业中层管理人员和员工沟通的工具，还应该是评价企业战略是否得以成功实施的工具。其实，过去许多企业已经采用了财务指标与非财务指标相结合的方法来评价企业的绩效，但综合记分卡的独特之处在于注重因果关系的观念。一个设计精良的综合记分卡可以通过四个维度及一系列相互联系的绩效评价指标体现企业的战略。这种体现企业战略的假说基于财务指标与非财务指标的相互影响、相互联系。

企业有了明确的战略，才能使所有的活动与战略这个核心协调一致，最终获得持续的、突破性的经营绩效。至于“综合记分卡”，它应当成为企业战略执行过程中时刻提醒企业不要偏离既定方向和速度的“仪表盘”，而不是企业的最终目的。企业绩效评价系统及其指标的设计本身就代表着企业的战略与激励方向。因此，从企业经营层面看，化战略为行动的基本逻辑是“企业面临的经营环境→企业发展战略→激励方向→绩效评价指标→企业管理行为→企业发展战略”，即企业面临的经营环境制约着企业的发展战略，企业发展战略就是企业的激励方向，企业激励方向细化为企业绩效评价指标，通过企业绩效评价指标引导企业管理行为，反馈于企业发展战略的制定及其实现。

寻找企业的平衡

大约2500年前，希腊诗人欧里庇得斯（Euripides）就已经意识到平衡对生活的重要性，他说：“最重要和最安全的事就是保持生活的平衡，并认识到在我们周围和我们身上的伟大力量。如果你能够做到这点并以这种方式生活，那你确实是一名智者。”这同样适用于企业组织。企业组织是一个矛盾的统一体，同样需要平衡。“Bal-anced Scorecard”当中的“Balanced（平衡）”意味着什么？

第一，财务指标与非财务指标之间的平衡。财务指标固然重要，但它们是经营活动的结果，在指导和评价企业通过无形资产创造的未来价值方面并不充分，而综合记分卡解释了隐藏在传统的损益表和资产负债表背后的关键的价值创造过程，而且加入未来绩效动因克服了依赖财务指标的局限。在某些情况下，非财务指标能够比财务指标更直接、更迅速有效地评价企业管理人员的表现。

第二，前置指标与滞后指标之间的平衡。滞后指标一般代表过去已经取得的绩效，而前置指标是产生滞后指标结果的绩效动因。没有前置指标，滞后指标无法反映目标是如何实现的。相反，没有滞后指标，前置指标反映了短期改进但不能说明对企业是有益的。综合记分卡提醒我们，不能忘记财务指标是滞后指标，是在事后告诉我们企业的绩效如何。如果企业想保持财务目标的持续增长，就应该了解反映价值创造的前置指标。这些前置指标在价值创造或毁灭行为体现于财务指标之前就已经发出了相应的预警信号。综合记分卡兼容前置指标与滞后指标，实际上就是构建以“因果关系”为纽带，战略、过程、行为与结果一体化的战略绩效评价系统。

第三，企业组织内外不同群体利益的平衡。企业是一系列契约的联结点，契约的背后隐藏着利益冲突。股东和顾客是外部群体，而员工和内部业务流程是内部群体。这些不同的群体对企业绩效的认识有各自不同的视角，存在不同的绩效预期，如财务方面和非财务方面的、短期的和长期的。综合记分卡充分意识到在有效实施战略的过程中这些不同群体之间时而发生的矛盾并加以平衡。

作者在介绍综合记分卡的理论之余，还描述了岩水公司（Rockwater）、首都银行（Metro Bank）、肯扬商店（Keny-on Stores）、先锋石油（Pioneer Petroleum）等处于不同行业的企业如何通过建立适合自身情况的综合记分卡提高绩效的案例。这些案例分布在各个章节，以综合记分卡的基本原理为主线，将全新的理念通过文字和图表相结合的方式生动地反映出来，使读者注意到在企业经营环境已经发生了巨大变化的今天，只有摒弃那种陈旧而死板的方法，引入适合信息时代环境的经营理念，才能使企业可持续发展。管理大师彼得·F·德鲁克曾经说过：“如果你不能评价，你就无法管理”。

当然，我们还应该充分意识到：企业绩效评价系统具有鲜明的“企业化”和“行为化”特征。对特定企业而言，综合记分卡四个维度究竟应该包括哪些具体指标，不同行业、不同企业有所不同，即使是同一个企业不同时期也可能有所不同。这就需要通过“案例/实地研究”才能对特定企业设置具体的绩效评价指标并赋予不同的权重。

责任编辑 孙蕊