资金是企业的“血液”，一旦短缺，会波及企业的命脉。施工企业工程承揽的竞争，可以归结为资金的竞争。因此，如何缓解资金紧张的局面是摆在施工企业管理者面前的一个非常严峻的问题。加入WTO后，低成本最具竞争优势，也是资金增值最大化的前提条件，是资金来源的源头。降耗节支增效，是缓解资金紧张的根本途径，具体来说可以采取以下措施：

一、科学组织项目评估，认真开展责任成本核算。由于建筑市场不规范，标价越压越低，扣除投标经费和垫资资金成本，几乎无利可图，如果再像以前那样管理粗放、内部控制不严、工期拖延、责任成本核算不细，项目将必亏无疑。出路在于加强内部控制，向管理要效益。实行项目评估，开展责任成本核算是目前比较有效的控制办法。项目评估是责任成本核算的前提，责任成本核算是项目评估的具体化，二者必须有机结合起来，共同发挥控制成本支出的作用。责任成本核算，出发点是责任，落脚点是核算，通过目标成本分解，落实到班组和人头，使全员职工都能参与核算。这样，精打细算，通过考核，编写业绩报告，分析节超原因，兑现奖罚。施工企业要组织好项目评估和责任成本核算，真正把这两项工作开展起来，就要做到以下几点：首先，单位领导要转变观念，重视核算，要有算账意识，杜绝只干不算或干多少算现象发生；其次，核算人员要提高业务素质，要会算；最后，要从基础抓起，领导要把好关，相关部门必须密切配合，这是核算的关键。

二、加强过程控制，防止效益流失。第一，项目上场前，要认真编制实施性施工组织设计，优化资源配置，项目人员配备要精干，队伍选用要合理，机械设备要满足现场需要，工序安排要得当，不浪费，不窝工，做到少投入多产出。第二，要加强对分承包商的管理，降低分包成本。首先，在分承包商选用上，要实行招标竞价的方式，选用“三证”齐全的合格分承包商，严禁有碍公正的队伍在本单位施工。其次，要制定规范的分包合同文本，避免经济纠纷的发生，要求在分承包商进场前必须签订分包合同，交付信誉保证金和质量保证金。分包合同要一次定价，不留活口。单位工程竣工后要及时结算，防止“秋后算账”。再次，分包单价确定要合理，分包工程量计算要准确。经过验工计价，该给分承包商的要给，不该给的，一分也不能给。项目长要征求业务部门的意见，在集体研究的基础上进行科学决策，使分包单价确定在合理的范围内。最后，要加大对分承包商的计价、拨款、供料的控制力度。第三，在项目上要认真做好合同变更、变更签证、索赔等原始记录，以利工程索赔，减少扯皮和损失。这样才能有效防止资金流失和效益下滑。

三、加强物资设备管理，降低储备资金占用。第一，强制推行招标和询价采购制度，降低采购成本。要根据实际情况制定操作办法，运作要简洁高效。手续要简单可行，要注重效果，强化控制作用。通过招标，各个厂家会做出较大让步，使施工企业从中受益，能够采购到低价、优质、售后服务好、付款方式优惠的产品。要充分认识招标和询价采购降低成本的作用。大宗材料采购、中型以上设备的购置都必须实行招标和询价采购、增强采购透明度，堵住采购环节的漏洞，杜绝暗箱操作和效益流失，要不断总结经验，逐步使招标和询价采购工作制度化、规范化、标准化。第二，要加快存货周转速度，降低存储成本。要加强对存货的控制，科学测算采购批次和批量，多采取清仓利库措施，利用供货单位的买方市场，实行零库存管理，降低储备资金占用，使之尽快转化为生产资金，严禁出现超储积压和毁损浪费。要大力提高材料物资人员的业务素质，增强其事业心和责任感，在材料物资管理的各个环节，严格按规章制度办事，防止超耗和损失。第三，努力盘活闲置资产，降低闲置成本。施工企业周转材料往往发生一方面在不断购置，另一方面又有大量资产闲置积压的现象，这种双重浪费、双重成本对资金紧张无疑是雪上加霜。因此，物资设备部门要发挥管理协调职能，建立周转材料、设备信息库，可通过互联网定期公布需求和闲置信息，必要时强制协调。总之，要尽量盘活存量资产，最大限度地减少闲置浪费，使企业步入良性循环的轨道。

四、提高资金营运水平，降低资金使用成本。施工企业一般都是高负债经营，每年需支付大量的资金成本，占完成产值的0.5%左右，加大了财务风险。要控制借款额度，提高资金周转率，可采取以下措施：第一，要研究国家的相关金融政策，及时调整贷款结构和规模，打好利率的时间差，降低财务费用支出。第二，尽量控制应付款和应收款比例，适当以银行承兑汇票方式结算债权债务。例如，收到汇票，能不贴现的尽量不贴现，以减少贴息支出；对外付款，可以开出小额的、期限长的承兑汇票，增加资金在本单位滞留时间。第三，加大清欠力度，提高工程款回笼率。要把现金流作为资金管理的首要指标，千方百计加大工程款回收力度。

五、加强可控费用管理，降低非生产性支出。近几年，施工企业由于管理区域跨度加大，非生产性开支逐年上升，已严重影响了效益提高。管理费中开支大的主要是工资、差旅费和业务招待费，这3项开支占管理费开支总额的50%以上。要把管理费开支降下来，应做到以下几点：一是总额控制，年初制定开支计划，按费用开支项目逐一核定指标。要认真执行开支计划，使费用开支不突破计划，同时以投资总额的一定比例控制费用开支，采取“双控”办法，降低费用支出。二是减少管理层次，精简管理人员和行政用车。严格出差审批手续。三是控制招待费用开支，严格事前报告制度和事后审批制度，尤其要加强投标经费的使用和管理。四是对各项费用按其性质、管理部门核定计划，落实责任部门和人员。五是对特殊性开支和较大数额开支，必须会议研究、集体决策，单位主管领导审批，严禁个人说了算。

六、重视内部拖欠问题，及时结算还款。近年来，内部往来款拖欠也呈逐年上升趋势，久拖不还，影响了债权单位的资金周转。对于内部拖欠，债权单位既不能起诉打官司，又不能强行索要，只好把矛盾转嫁给上级单位；而债务单位在偿还内债方面认识不足，重视不够。鉴于内部材料、设备集中供应，具有成本低、质量有保证、资金支付迟缓的优越性，施工企业要给予支持和重视，必须筹集一部分资金，及时解决已存在的拖欠款。为防止内部拖欠，还要做到：第一，供应单位要树立市场主体观念，树立合同管理观念，增强维权意识，要自己主动出击，主动催收，不能有等、靠思想，要把自己定位为参与市场竞争的主体。第二，上级单位要负责合同纠纷的“仲裁”，制定内部拖欠管理办法，从价格和付款方式上约束购销双方。第三，必要时，由项目部出面协调结算，直至直接从拨款中代扣。

责任编辑 周文荣