摘要:
2000年初,中国石油化工集团总公司依照国务院的要求,对中原石油勘探局进行了整体重组改制,改制后实际形成了以原油生产为主的中原油田分公司,以上市为纽带的中原油气和以服务业为主的中原石油勘探局,三家的经营管理和财务管理各成体系,相对独立运作。我们中原石油勘探局在重组之后面临的资金缺口很大,经营形势十分严峻。为了化解这一矛盾,我们采取了以下一些措施。
一、强化预算管理,控制各项费用
我们根据集团总公司下达的年度经营指标,按照各单位的行业性质、收支变动趋势,将全局预算总目标层层分解,从纵向和横向上落实到每个环节和单位,形成了比较系统严密的预算执行和控制体系。在预算管理的工作中,坚持以年度预算控制月度预算,以月度预算保证年度经营目标的完成,同时注重预算编制与经营情况和年度预算目标相衔接,使预算编制的过程成为单位制定经营目标和经营对策的过程;使预算执行的过程成为增收节支、挖潜增效和强化管理的过程。预算范围由过去的生产资金预算扩大到生产、基建的全面预算;由主业的资金预算扩大到多种经营和各服务行业全方位的资金预算;由预算管理人员、财务人员参加的资金预算扩大到生产技术、劳资、物资供应、营销等...
2000年初,中国石油化工集团总公司依照国务院的要求,对中原石油勘探局进行了整体重组改制,改制后实际形成了以原油生产为主的中原油田分公司,以上市为纽带的中原油气和以服务业为主的中原石油勘探局,三家的经营管理和财务管理各成体系,相对独立运作。我们中原石油勘探局在重组之后面临的资金缺口很大,经营形势十分严峻。为了化解这一矛盾,我们采取了以下一些措施。
一、强化预算管理,控制各项费用
我们根据集团总公司下达的年度经营指标,按照各单位的行业性质、收支变动趋势,将全局预算总目标层层分解,从纵向和横向上落实到每个环节和单位,形成了比较系统严密的预算执行和控制体系。在预算管理的工作中,坚持以年度预算控制月度预算,以月度预算保证年度经营目标的完成,同时注重预算编制与经营情况和年度预算目标相衔接,使预算编制的过程成为单位制定经营目标和经营对策的过程;使预算执行的过程成为增收节支、挖潜增效和强化管理的过程。预算范围由过去的生产资金预算扩大到生产、基建的全面预算;由主业的资金预算扩大到多种经营和各服务行业全方位的资金预算;由预算管理人员、财务人员参加的资金预算扩大到生产技术、劳资、物资供应、营销等人员参加的资金预算,将所有经营活动的收支全部纳入预算之中。为达到促进生产发展、提高经济效益的目的,勘探局还制定了严格的资金预算审计制度、考核兑现制度,每月分析预算收入实现率、预算支出节约率、资金预算准确率和年度资金预算目标完成率。以2001年为例,由于各单位在月度预算中组织严密,严格控制费用支出,实际结果比年度预算节约了1.3亿元。
二、采取具体措施,确保现金流的核心地位
首先,我们密切与银行等金融机构的关系,广开筹集资金的渠道。其次,争取集团总公司的理解和支持。2001年,总公司根据实际情况,给予补贴资金4.32亿元。第三,采取资金有偿使用政策,尤其对专业化公司、多种经营单位,实行谁建设、谁贷款、谁还本付息。一年来,勘探局共收取贷款利息2463.26万元。第四,在物资供应方面,充分利用买方市场和国有企业良好的信誉,尽量采用“三代”的方式,即由生产厂家将生产物资有计划地运送到勘探局,由勘探局代为保管、储存和发放,基本上实现了零库存,每年可缓解周转资金约10亿元。第五,对目前的闲置资产,如设备、机动车辆、配件及废旧物资等,采取变卖、租赁、投资合作、整体带资分流等方式,仅2001年就盘活资产1204.3万元。
三、加大成本控制力度,确保经营目标的实现
在强化预算管理的基础上,进一步加大成本的控制力度,直接减少资金的耗费。我们主要从建立健全成本会计管理的各项规章制度入手,建立起了以成本责任为主要内容的成本控制机制,遏制成本上升,提高经济效益。一是把成本目标落实到各个单位,再在深入分析近年来成本构成和变动因素的基础上,采取成本倒算的方法,将目标成本层层分解,落实到车间、班组直到个人,相应制定出切合实际的控制标准和管理办法,加大考核力度。以2001年为例,在扣除收入上涨因素后,实际降低成本6.3%。二是注重从源头控制成本,尤其从严控制非经营性设备投资,减少各单位计划外购置“多种经营资产”,防止重复购置现象发生。2001年与上年相比,压缩非生产投资和重复投资9000万元。三是严格控制办公费、会议费、招待费、差旅费和通讯费等费用的支出。坚持从节约一度电、一张纸和一滴水做起,根据各单位的实际情况,制定相应的控制标准和措施,实行定期考核,及时反馈,超支扣罚。到2002年6月底,“五费”费用支出较上年同期平均下降15%。此外,我们还对科技含量较高、质量标准要求较严的主营业单位,加大投资,引进先进工艺和设备,以期减少成本支出。
四、及时解决应收账款,加快流动资金的周转
为了克服某些下属单位经营管理者重产值、轻效益,重账面收入、忽视现金回款的现象,勘探局在下达效益指标的同时,以“销售收入资金回收率”、“应收账款清理率”和“上期或历史遗留债权降低率”三个辅助指标,对单位资金周转与使用情况进行考核。特别是对应收账款,定期公布实际发生和清理回收情况,并与职工收入和单位主要负责人及财务总监或财务负责人的年薪相挂钩。还要求各单位组织专门的清欠队伍,负责清理本单位的债权,原则是现单位的所有债权,不论由谁形成,不论何时形成,现任单位主要领导都要负全责。采取这些措施后,从2001年初到2002年6月底,共收回呆死坏账70多笔,总金额1600多万元。
责任编辑 周文荣