潍坊广华集团公司属国有中型商办工业企业，主要从事肉、蛋、蔬菜、干鲜水果、铝型材等生产经营业务。现有干部职工620人，注册资本2568万元，固定资产3278万元，下属4个有限责任公司、22处食品站、1处废旧金属收购站和1处良种鸡繁育场。该公司于1998年底对所属核心层企业进行了改制，形成了职工参股、总公司控股的母子公司体制。由于28个成员企业全部是依法经营的法人企业，同时受集团公司的控制和管理，这种组织结构的复杂性，决定了财务管理的难度和艰巨性。为了解决这个难题，该集团公司从实际出发，认真学习“亚星经验”，积极推行“三统一分”的财务管理模式，实现管理创新，强化资金运营，狠抓降耗节支，加强内部财务监督，从而促进了整体管理水平和企业经济效益的提高。2001年，实现销售收入12397万元，实现利税276万元，分别比上年增长24.6%、21.7%。

一、加强制度建设，建立健全财务管理体制

建立健全财务管理体制和各项财务手续制度，是做好财务工作的基础。为此，潍坊广华集团公司在原有企业财务管理制度的基础上，结合改制后的新体制、新形势，进行了修订和完善，先后制定了原材料、低值易耗品、固定资产、税金、有价证券、票据、内部银行、债权债务、成本费用、会计人员岗位责任制等一系列的制度，并打印成册，各单位领导和财会人员人手一册，从而使各项管理工作有章可循。

在财务管理体制上，认真推行“三统一分”管理模式，具体是：“机构统一”，所有企业的财务机构属总公司（集团）的派出机构，由总公司统一领导；“人员统一”，所属企业的会计人员，由总公司统一委派、任免；“资金统一”，所属企业的资金归总公司统一管理，各单位一律不准私开银行账户，所属资金全部由内部银行办理存贷业务；“核算分离”，即分别核算，各计盈亏。通过实行这一管理办法，理顺了总公司、所属公司与国家的关系，明确了各方的权利和义务，建立起了科学完善的内部控制约束机制，便于总公司对各所属公司的资产和生产经营活动进行直接、及时、经常的监督和管理，有效地防范了财务风险，规范了各公司的财务行为，保障了会计核算的真实性。

二、强化资金运营管理，努力提高资金使用效益

在推行“三统一分”的过程中，潍坊广华集团公司始终把资金统一管理放在重要位置来抓，做到了重大资金投入使用由总公司办公会集体研究决定，统筹安排、合理运用，真正把好钢用在刀刃上，使有限的资金产生最大的使用效益。

在资金的具体使用上，该公司首先充分发挥内部银行的作用，对各单位的经营资金实行“统贷统还”，既保证了生产经营的需要，又减少了银行贷款，提高了资金的使用效益。其次，努力压缩两项资金占用：一是狠抓存货资金的管理，对库存时间较长的产品，积极进行处理；对产成品实行以销定产，对原材料实行以耗定进的办法，减少存货资金的占用。二是加大了应收账款的清收力度。各单位专门成立了清欠小组，运用法律手段积极清理陈欠货款，同时对新发生的应收账款落实了贷款回收责任制。对此，主要领导一手抓，尽量采取钱货两清的结算办法。如禽蛋有限公司对业务科实行了联责计酬责任制，长期坚持钱货两清原则，建立了赊账厂长审批制度，坚持做到谁售货谁收款，由财务科定期考核，使应收账款资金占用降到最低水平，减少了死账、坏账损失。铝业公司对三个销售门市的货款实行当日回收，对因特殊情况需要赊账的，界定了严格的回收期限，凡在7日内收不回货款的取消提成工资，做到奖罚分明。在生产规模、销售额大幅度上升的情况下，去年年末应收款同比减少24万元，流动资金周转比同期加快8.6天，节约利息支出21万元。

三、抓好成本管理，努力挖潜增收节支

在成本管理方面，该公司积极推广“三全一严”的成本管理办法。一是加强宣传教育，动员全体员工人人参与管理。每年召开两次职工代表大会，把增收节支因素向职工交底，统一大家的思想，提高全体员工抓成本的自觉性和积极性，同时把年度成本（费用）计划层层分解落实到每个科室、车间班组及个人，实行各级一把手负责制，做到从产品成本到科室电话费人人头上有指标。二是环环紧扣，全过程、全方位抓成本控制。在材料采购供应方面，采取“比价管理”，即对质量、价格进行多家比较、权衡，杜绝单户垄断。如铝业有限公司对货源充足的封孔剂、碱蚀剂、模具、油料、煤炭等原料，实行公开招标，保证所购原料质高价低。该公司自改制以来仅主要原材料和设备的购置，就降低采购成本100万元。在生产环节上，始终把降低消耗作为压缩生产成本管理的突破口。如在能源管理方面，各公司根据本单位生产情况，采取了不同的节约措施。制冷、加工生产车间合理安排开机时间，充分利用低谷电开机，全年节约电费开支10万余元，同时对闲置的库房采取宜租则租、宜包则包的办法，增加了企业的收入。在费用开支管理上，坚持严格把关、严格审批制度。规定各单位的费用票据，必须经总公司财务科审核。

四、加强财务监督，保证企业依法经营

集团公司对各有限公司放权经营的同时，采取总公司审计与自审相结合的办法，对重大经营决策即固定资产购置做到事前控制，对经营中的费用支出做到事中监督，坚决杜绝不符合规定的支出。对食品站采取定期普遍审计；对承包兑现进行专项审计；对财务收支和反映较大的问题进行重点审计。如对所属公司承包经营合同的考核，进行严格的审计，并根据审计结果，兑现签订的承包合同。2001年蔬菜生产车间没有完成生产盈利任务，总公司按照责任制规定对其执行了处罚，全体人员仅发了70%的工资，负责人年工资收入不足4000元；卧龙镇食品站效益突出，年盈利13.1万元，按照规定进行了奖励，负责人收入达到2万元。严格审计、奖惩分明增强了干部职工遵纪守法和自觉维护国家利益的观念。自1996年实行生猪定点屠宰以来，总公司财会部门定期对各食品站进行审计，并及时将审计出的问题通报总公司予以纠正，较好地维护了财经纪律，使各食品站做到了依法经营。

五、加强管理层建设，提高整体管理水平

首先，加大对新《会计法》的学习力度。单位领导人手一册进行学习，所有持证上岗的会计人员均参加了财政部门举办的学习班。其次，各单位领导人以身作则，确保会计信息的真实、完整与合法。对每一项经济业务的会计处理，先由会计审查其是否符合《会计法》和其他财经法律制度的规定，然后再由领导批示支付。再次，从加强会计人员职业道德教育、职业纪律入手，先后依据《会法计》及有关的财政法规，建立健全了财务科长、财务主管、成本核算、出纳、记账、内部银行等会计岗位责任制度。同时，对在岗工作人员业绩进行定期考核，按照实际工作业绩进行奖惩。近年来，对违反规定、工作不称职的会计人员及时进行了撤换，仅2000年和2001年就撤换了4名基层会计人员。通过狠抓会计队伍建设，大大提高了会计核算水平，使该公司的财务管理水平上了一个新台阶。

责任编辑 刘黎静