在深化改革、扭亏脱困、战略结构调整过程中，有相当一部分国有企业采取了内部重组和切块搞活之类做法，从模拟市场运行到推行分厂制，进而迈向集团式运营格局，昔日的厂部逐渐演化为集团公司总部，却又不同于宝钢、燕化等特大型企业；昔日的车间、工段通过内部重组，走向了分厂建制，却又明显有别于那些大公司属下的企业。这种带有过渡色彩的管理架构，使得企业财务管理系统也需要做相应的变更调整，而这种变更调整带来的不确定性，又给我们提出了一系列需要探讨的课题。本文结合我公司的实践，从大财务观念和大财务管理两个方面，就迈向集团公司的以财务管理为核心的企业管理模式谈点体会。

一、关于大财务观念

集团式营运格局下，企业财务管理事实上也不再仅仅是一项专业管理，而是提升为企业管理的核心环节，担负着支持决策和间接统驭企业各项管理的重任。因此，必须首先确立与之相适应的大财务观念。我们将这一管理思路概述为“最大限度放开权，最大程度管好钱”，以保障企业统而不死，分而不乱，切块搞活，逐步发展。在具体操作上，基本原则是“放权不放监督，指导而不干预”。与所担负的任务相对应，我们认为，大财务观念至少应包括三个层次的涵义：

第一，财务信息要成为企业决策的主要支撑。在集团式营运格局下，公司总部已不再是过去的厂部，不再是利润或成本中心，而是投资中心，辅助决策成为财务部门责无旁贷的重任。财务工作者必须及时认清和担负起这一新的使命，主动学习，提升素质，开拓工作思路，提供准确信息，当好决策参谋，并筹集和管好资金。例如，我公司主导产品电石是高耗能产品，公司实际电耗虽然可达先进指标水平，但仍系省、市用电大户。并且由于华北地区的电力特殊供需结构，河北属电价较高的省份。鉴于此，公司总经理、总工程师、总会计师曾在1998年联名发表文章，提出《实施“西迁战略”，加快我省电石支柱产业发展》的基本思路。之后，我们一直密切注视着电石市场和电石行业的动态，寻找机遇。2000年，我们抓住国家西部大开发的契机，组建领导班子和工作班子，行程上万公里，先后到山西、陕西、内蒙古的一些地区、企业进行实地考察，总会计师及有关人员一直跟踪工作的全过程。经过认真测算分析，形成考察报告5份，最后论证确定了在内蒙古卓资县黄磷厂旧址建设年产10.5万吨电石生产基地的方案，当年5月底破土动工，次年3月初一期工程即成功投产。进入2001年，电石市场形势剧变，1～5月份电石7次跌价，我公司及时停运位于高电价区域的电石生产装置。而此时，西移一期工程所生产的电石已投放市场，满足了客户的需要。实践证明，财务参与决策非常必要。

第二，财务管理要成为企业各项管理的核心。企业的一切活动无不关联着经济效益，无不与财务发生着直接或间接的关系。由此我们可以得出这样一个推论：由工厂式运营迈向集团公司式营运，必须确立大财务观念，并将大财务观念渗透到各项管理之中。只有这样，才能更好地加强企业管理。基于此，我们以提高资金运营效率和效益为主线，加强各项管理工作。例如，我们从资金运动角度确定和分解生产经营及各项工作目标，并围绕目标的完成进行核岗、设岗、并岗、撤岗和调整组织机构与人员，按单位、工序乃至岗位研究和改进分配制度，从而加强了绩效管理。又如，针对货款回收难的问题，我们根据客户大小及拖欠货款多少的不同，一个销售员一个承包方案，一人一比例制定销售和回款数额，完成任务与工资、费用挂钩，每月一考核，年底算总账。采取这些措施后，2001年完成回款任务100.25%，较好地保证了公司战略结构调整和各项工作开展所需的资金。又如，在质量管理方面，我们提出了以质论价等一系列有效做法，建立了内部考核仲裁制度和质量否决制度，使质量管理工作得到有效加强。

第三，完成财务指标要成为企业全员的自觉行动。我们明确提出“没有效益的事不干，有效益的事一分钟也不耽误”的行动理念，以提高电力、原材料、工时利用率为重点，根据不同岗位的工作内容，提出增收节支要求，开展全员降本增效活动，使完成各项财务指标成为公司上下的自觉行动。例如，在电力使用方面，我们在全公司提出实施避峰填谷用电方案后，各方面通力合作，并以此安排各工种工作时间，高峰主动限电，低谷开足马力，千方百计降低电费开支。在原材料使用和工时利用方面，我们灵活运用价值工程分析方法并试行“以工程计奖”等新措施，较好促进了各方面提高作业效率和工作质量。公司每位员工着眼于效率和效益，积极提出合理化建议，大力开展小改小革活动，从各个环节入手，降本增效，促进资金使用效益的提高和资金周转速度的加快。

二、关于大财务管理

我们认为，所谓大财务管理，就是要将大财务观念贯穿于企业管理全过程，用大财务观念统驭各项管理工作，而不是要包办或取代其他各项管理工作。在具体操作上，不仅要管资金，还要管相关支持性工作。我们将之概述为“四统四分”：统一资金调度，统一用工原则，统一物资配置，统一经营企划；分灶吃饭，分层考核，分片搞活，分步发展。

统一资金调度的基本内容，就是实行财务派出制、资金投向集中论证审批制和资金收支调度平衡会与相互结算制度。一是在兼顾企业内部“一厂一策”具体情况基础上，对全公司财会人员实行统一管理、统一考核、统一调配，以保障底数清晰，政令通畅。二是除日常生产经营所用流动资金外，凡属购置固定资产、基本建设投资、非生产性开支，必须经公司经理办公会和有关专业会议论证批准。三是对全公司收支实行统一上会平衡调度，各单位之间相互结算，确保按照战略结构调整的总体思路把资金及时用到最需要的地方，同时防止各种形式的跑冒滴漏。

统一用工原则的基本内容，就是取消各单位自行临时用工，建立统一的动态员工档案，公开岗位调整和用工信息，推行竞争上岗和末位淘汰，人力资源在全公司范围内统一调配。例如，2001年5月，我公司位于下花园境内的电石炉停运后，我们以最大程度地压缩费用支出、最大程度地保障大多数职工的正常生活和最大程度地保护基层班子与技术骨干为基本原则，成立专门工作班子，在进行核岗、清退临时性劳务用工和安排留守人员、加强内保等工作基础上，采取以责定岗、以岗定薪、分配分流指标、双向相互选择、竞争上岗、动态考核、岗变薪变、末位淘汰等一系列办法，每月都有一部分员工经考核后轮岗待岗。这样，既分流了人员，又不失时机地推进了企业内部人员竞岗交流。

统一物资配置的基本内容，就是在加强公司调度工作的基础上，对全公司各类物质资源实施有偿使用和调剂余缺。主要包括两方面内容：一是加强资源的建账登记、定期清查等工作，对各单位实行有偿使用，避免短期行为，防止流失。二是实行日巡视和周调度会议制度，搞好各二级经济实体之间的物资配置和使用调度平衡，搞好完成本公司任务所需与面向社会承揽任务所需之间的调度平衡，搞好特殊情况和紧急情况的调度平衡。

统一经营企划的基本内容，就是制定有关条例、行为准则和奖罚办法，实行经营联席会议制度，综合分析预测各产品及其原材料市场趋势，信息共享，统一部署，人员协作，规范行为，在各司其职的基础上，发挥整体联动优势，减少呆死坏账，防止有损企业整体形象和利益的行为，同时从两头抓起，做到资金收支清晰，保障使用调配。

分灶吃饭，分层考核，分片搞活，分步发展，是更好地适应市场和进行结构调整的又一个重要方面。分灶吃饭，分层考核，可以有效地激发各单位、各层级人员的积极性，创造性地开展工作，搞好生产经营，全面提高效益。提倡分片搞活，分步发展，是在坚持公司战略调整思路基础上，允许各二级实体单位相机进行战术性调整，创造条件壮大分厂参与市场竞争的能力，为全公司的发展积聚力量。2001年，我们在调研论证的基础上，投资15万元，在短短的20天时间内，依靠自己的力量，对乙炔炭黑生产装置进行了扩产改造，并且一次试车成功，增强了炭黑分厂应对市场的能力。水泥分厂分别新上和改造了静电除尘器、布袋除尘器，治理了污染，为进一步发展奠定了基础。实践证明，分片搞活，分步发展是对总体战略结构调整的有益补充，是早脱困、大调整的重要基础，是实施大财务管理后搞活企业、再谋发展的一项有效举措。

总之，我们认为，迈向集团公司的财务管理，不应是局限于财务系统本身的管理，而应是统驭全局的大财务管理，这是工厂式运营与集团式营运的一个重要区别。而这种大财务管理，对我们来说仍然是一个需要继续探索的课题。实践中我们感到，确立大财务观念，实行大财务管理，重在协调，尤其是要协调好整体与局部、战略性调整与战术性调整、财务管理与其他各项管理的关系，这是保障成功的重要基础。

责任编辑 周文荣