许多经营者常常将企业资产的扩张和销售快速增长看成是提高企业价值和利润的重要途径，然而从理财的角度看，增长并不总是好事，快速增长会使公司的资源变得非常紧张，特别在公司的主权资本扩充受到限制时，由增长所产生的现金流入不能满足流出时，面对增长只能依靠债务杠杆来满足日益增长的现金需求，使企业最终达到负债极限。在现实中，由于增长过快导致破产的公司并不比增长缓慢而破产的公司少。如何控制和管理增长，这既是一个企业制度的安排问题，也是企业理财和经营的协调问题。本文重点从理财和经营角度论述如何监控和管理企业增长的问题。

（一）可持续增长率

可持续增长率是指在不需要耗尽财务资源的情况下公司销售的最大增长率。销售的增长要求更多的各种类型的资产，那么，是什么限定了增长的速度？在不改变企业资本结构的情况下，随着权益的增长，负债也应同比例增长，负债的增长和权益的增长一起决定了资产所能扩展的速度，后者反过来限制了销售的增长率，因而最终限制销售增长率的是股东权益所能扩展的速度。可用方程式来表述其间的关系：

可持续增长率（G）=销售利润率（P）×资产周转率（A）×资产与期初权益的比（T）×留存收益比例（R）

这说明一个企业销售的可持续增长率等于四个因素的乘积，前两个因素反映企业生产经营业绩及经营风险的强弱，后两个因素表明公司的财务政策，留存比率表明管理层对待股利分配的态度，而资产与权益比反映了公司财务杠杆的政策。该指标的意义在于：G只代表与四个比率的稳定价值相一致的销售增长率，一旦公司的销售按照不同于G的任何比率增长，这当中的一个或多个比率就必须改变。这意味着当一个公司以超过它的可持续增长率增长时，它最好能改善经营（提高销售利润率或资产周转率）或改变财务政策（提高其留存比率或改变财务杠杆）。

（二）平衡增长

将上述公式稍加整理可见，销售利润率和资产周转率的乘积是资产收益率（ROA），G=RT×ROA，可持续增长率与资产收益率成线性变动（如图），以销售增长率为纵轴，资产收益率为横轴，可持续增长率如对角线，这条线称为“平衡增长线”。只有对所有落在这条线上的销售——ROA的组合，公司才能通过资产扩充获得的收益来筹资，从而获得平衡；所有偏离这条线上的增长——收益组合，要么产生现金逆差，要么产生现金顺差。

平衡增长线的左上边表明公司处于快速增长但资产收益率不能满足其增长的需要，出现现金逆差；而缓慢扩展但高盈利的公司则位于平衡增长线的右下方，表明现金剩余。因此，可持续增长要求管理者去控制由不平衡引起的顺差和逆差。

（三）管理增长

在企业生产周期的初始状态，启动成本高，研究和开发费用投入大，投资回收尚无保障，此时，实际增长率大大低于可持续增长率，但现金并未出现余裕。如果在开业之初，企业的股本水平或其他的自有资金就不足以支撑预测的业务需要，因而也不可能受到债权人的信贷支持，企业将在开业时就处于过度经营状态。因此，在创业初期必须建立与预测企业生产和经营能力相适应的自有资本基础。进入成长期后，企业紧接着需要大量地投入资本；此时增长带来的大部分利润都用于再投资，企业面临的竞争对手很少，生产和管理的经验曲线上升，成本降低，实际增长将超过可持续增长，并且这种状态将会是长期的。因此，在成长期管理者必须通过一系列的措施来平衡增长，以弥补现金长期的逆差。当企业进入成熟期时，此时产品能够带来巨额利润，形成大量的自由现金流量，大部分企业必须花大力气开发新产品或计划再投资于仍处于成长期的企业。这时如果仍出现实际增长超过可持续增长，其状态将是短期的、过渡性的，因为一旦企业进入衰退期，会由于销售减少而缩减资产规模，所产生的现金将多于它所能做的再投资，对付这种短暂处于实际增长率超过可持续增长率的增长问题，最有效的办法是通过借款解决暂时的资金融通，待衰退期来临，实际增长率低于可持续增长率时，将余裕现金用于偿还银行借款。当企业面临成长期的实际增长长期超过可持续增长时，通过暂时借款弥补现金逆差已无济于事，必须从根本上解决增长问题，从上述方程式看，影响增长的因素首先是权益的增长率，因此，企业可采取以下措施：（1）发售新股或配股。尽管这种方式在英美等国已属于最后一种筹资方式，但在我国仍不失为一条上市公司增加新融资的有效途径。（2）当发售新股方案不能被采纳时，企业可以削减股利支付率和提高财务杠杆。削减股利支付率以增加生产经营中留存收益的比例来提高由于增长带来的融资需求，而提高财务杠杆则是为了增加公司每一元留存收益所能增加的负债规模。股利支付率的增减取决于股东对公司未来的预期，如果留存收益能够用来赚取令人满意的收益率，股东大都宁可放弃眼前的利益；但如果企业的扩张并不能带来令股东满意的收益率，股东就会抛售股票，从而导致股价下跌。（3）资产的分拆和剥离。相对于兼并，分拆可能弥补由于过度的多元化所带来的生产经营的低效率和风险的扩散，通过将非盈利的资产卖掉或通过售后回租，从而获得一笔现金收益，用于增加盈利或主营项目的投资；对尽管有盈利，但无法使公司处于市场支配地位、且未来风险也无法准确把握的，可以通过资产剥离，从而降低风险，节省资源，降低实际增长率。（4）加强营运资金的控制，通过对营运资本要素（应收账款、存货和应付账款）的有效管理，使销售增加所需要的额外融资压缩到最小程度，其控制的程度还要取决于企业的竞争地位。（5）在上述方式均不能奏效的情况下，企业只能设法寻求另一个资金雄厚的战略伙伴，一类是在交易中以“现金牛”出名的成熟期的企业，以利用它们余裕的现金投资于有利可图的项目；另一类是相对保守，但能够给双方的结合带来变现性和借款能力的公司。

总而言之，增长的管理对于一个企业，尤其是即将处于企业不同周期时段的管理者来说，尤为重要，它是企业走向成功和失败的一个关键因素，也是企业经营战略定位成功与否的重要标志。作为管理者，如果能成功地运筹和把握增长的速度和结构，随时平衡实际增长的水平，调控好财务政策和营销步伐，就可以使企业增长但并不冒进，扩张但并不过度。因此，增长的管理应作为一种经营的理念，渗透在企业战略中，并成为经营者的自觉行动。

责任编辑 周文荣