美菱股份公司的“科技驱动型成本管理”在2000年获得国家经贸委第六届全国企业管理现代化创新成果一等奖。为此，本刊记者就成本管理等问题采访了合肥美菱股份公司总经理李士军。

记者：据了解，美菱股份公司一直在进行企业管理探索，先后创造出“三维动态目标管理”、“5%淘汰制”、“质量双向控制”等行之有效的企业管理办法，也取得了一定的效果。现在又推出“科技驱动型成本管理”办法。请问科技驱动型成本管理出台背景是什么？

李：美菱股份公司的科技驱动型成本管理是适应市场经济条件下企业生存和发展需要而产生的。我们知道财务管理环境是财务管理理论研究的逻辑起点，理财环境对财务管理目标、财务管理方法、财务管理内容具有决定作用。从市场环境来说，近年来，国内电冰箱市场严重饱和。目前国内冰箱需求与供给之比由几年前的1∶2演变为现在的1∶3。生产能力的过剩导致竞相降价促销，冰箱行业平均利润率也由1994年以前的10%以上降到现在的4%左右，明显进入了“微利”时期。因此企业几乎不可能依靠高价格获取利润。计划体制下的企业管理模式已无法适应市场经济发展需要。从企业内部管理来说，近年来美菱股份公司的确推出一些比较可行的管理办法，如你们提到的几种办法，但这些办法也有一定的局限性，不仅表现在成本管理仅停留在“节能降耗”上，而且主要是抓单项成本管理，没有建立起配套措施，难以从根本上调动职工参与成本管理的积极性。从企业发展战略来看，美菱股份公司早就确立了科技驱动发展战略，但作为服从和服务于企业发展战略的管理模式，在这之前一直停留在数量价值型的粗放管理模式上，企业管理与科技进步脱节。因此，必须进行企业管理改革，使之与企业发展战略匹配，并为发展战略的实现提供制度保障。否则，即使企业实现了技术创新，但由于企业管理跟不上，也无法在国际化的市场竞争中生存和发展。

记者：美菱股份公司的“科技驱动型成本管理”在2000年获得国家经贸委第六届全国企业管理现代化创新成果一等奖。那么“科技驱动型成本管理”的内涵及主要特征是什么？

李：美菱股份公司科技驱动型成本管理是在“科学技术是第一生产力”理论指导下，正确处理科技创新与成本管理之间关系，坚持以科技创新为动力，大力推进企业成本管理组织、方法、手段科技化，大力采用新技术、新工艺、新材料，广泛调动每一个员工的积极性，拓展成本管理空间。其主要特征表现在以下三个方面：

一是适应市场经济要求的现代成本管理方法。传统成本管理注重现有产品的节能降耗，成本下降空间极为有限，成本和利润之间的矛盾比较突出，常常是老产品亏本促销、新产品高价难销，不利于企业持续健康发展。科技驱动型成本管理，重点是通过新产品开发、成熟产品的优化设计、新材料的运用、工艺技术的创新、设备技术的改进、员工素质的提高和采用计算机管理等措施，实现管理手段、方法的科学化，进而降低成本，扩展利润空间。如果说传统的企业财务管理侧重于目标的话，那么科技驱动型成本管理不仅明确管理目标，更指明实现目标的各种技术和手段，是目标和手段的统一，将降低成本与技术进步有机结合起来，由此形成了一个比较完整、系统的企业管理框架体系，从而克服了现有管理手段和方法的局限性。

二是更加注重科技在扩大利润空间中的作用。科技进步和创新是增强企业综合竞争力的决定性因素。为增强竞争力，企业必须加快产品创新步伐，提升企业技术水平。产品创新相应地增加了企业新产品开发费用、新产品市场风险、技术改造投入等。这些无疑会在一定时期内增加成本。但创新产品又可适当提高售价、提高市场占有率、节能降耗、减少废品损失，增加企业收入，增强企业竞争力。科技驱动型成本管理成功的关键是：企业产品创新在提高产品市场占有率的同时，创新所带来的产出必须大于对创新活动的投入。为此，美菱股份公司在实施成本管理时，特别强调在产品开发过程中，以市场为导向，实行科学的产品开发规划和预算制度，通过优化企业资源配置，运用现代科技方法和手段，建立以科技驱动为核心的成本管理体系。

三是使企业生产组织形式更趋现代化，资源配置更加合理。科技驱动型成本管理很重要的特点在于，把企业的各种生产要素有机结合在一起，加快企业从劳动密集型向技术密集型转变；从注重物流管理向注重信息流管理，按照信息化组织生产经营转变；从“产—供一销”的传统管理模式向“营销—开发—制造一销售”的现代管理模式转变，确定合理的组织结构和责任制以及完善的激励管理机制。

记者：从字面上看，科技驱动型成本管理独树一帜。请问科技驱动型成本管理的主要内容是什么？

李：科技驱动型成本管理的核心在于将科技进步贯穿于企业管理的全过程。通过现代化的科技方法和手段，对所有的成本项目进行控制和改进，是美菱股份公司实施科技驱动型成本管理的主要内容。即在具体实施过程中，综合运用优化设计、工艺改进、设备技术革新、先进检测技术、计算机网络和信息技术等技术和管理方法，不断提高产品技术含量，降低产品材料成本，提高生产效率，最终达到增强企业竞争实力，提高企业经济效益的目的。具体包括五个方面：一是通过产品创新，扩大产品的利润空间。如1999年美菱股份公司开发的智能变容电冰箱投放市场后，单台毛利额达到了其它产品的1.7倍。二是优化产品设计，降低材料成本。通过系列化产品设计，使零件具有较强的通用性。既节约了模具制作费用，又缩短了产品开发周期。1999年公司技术中心通过产品优化设计共降低成本537万元。三是革新工艺技术，提高生产效率。通过对冰箱制造中吸塑和发泡核心技术进行革新，使吸塑板材利用率达到95%，每年节约材料成本1000万元以上；发泡生产线日产量平均提高了12%。四是更新技术设备，降低单位产品成本。目前美菱股份公司在全国电冰箱行业率先实行多品种混线生产，可同时生产20多个品种。五是采用科学的标准化技术和先进检测技术减少质量损失。重点抓新产品一次投产质量水平，配套件入厂质量水平，控制制造环节质量；采用最可靠的试制工艺，保证设计环节的质量；采用高科技的检测设备和先进的检测技术来保证制造环节的质量；采用先进的统计技术，建立用户满意度指标，有效地实施产品质量改进。

此外，美菱股份公司还积极运用现代信息技术条码管理系统，使电冰箱从出厂到终端销售实现全过程控制。公司物流管理中心通过计算机网络跟踪电冰箱的去向，全国范围内的美菱电冰箱如同在一个仓库，不仅使运输过程损失和仓储费用降低，同时也杜绝了恶意商业操作给企业带来的经营风险。

记者：听了您的介绍，我们知道科技驱动型成本管理涵盖产品生产销售的方方面面。如此庞大而复杂的管理工程，美菱股份公司是靠一套什么样的制度来推动和保障实施的呢？

李：应该说，制定一个办法相对容易，但要使它付诸实施并取得预期效果，不精心组织充分准备不行，不严格规范认真执行不行，不深化改革进行体制创新不行。为此，美菱股份公司重点抓了三个方面工作。

一是精心组织抓准备。

股份公司建立了集成本目标体系、核算控制体系、责任考核体系、信息反馈体系于一体的科技驱动型成本管理体系。目标成本管理的基础工作是制定科学合理的成本标准和定额，完善目标考核体系。按照成本管理精细化原则，对成本目标进行分解，使92个品种的20000多项指标和225项费用全部落实到责任人，明确归口管理的责任部门。各部门建立费用控制台账，对费用申请、使用、登记、结算严格按照计划控制，不得超支。实施“三全”成本控制，即全过程、全要素、全员参与。产品设计、生产制造、销售服务的全过程和全要素的成本费用目标全部处于受控状态；公司从总经理到每一个职工都自觉参与成本管理活动。建立严密的三级核算体系，以科学管理的方法严格控制所有成本费用项目。建立以内部索赔制度为核心的责任考核办法，针对成本目标和成本责任，考核做到横向到边、纵向到底，定位、定量、定时。建立面向市场、基于企业业务应用的计算机管理信息反馈系统，有效地保证了成本控制的及时、准确。

二是健全机构抓落实。

设立成本管理中心作为专门管理机构，赋予其参与预算、确定成本目标、核算管理结果、核定采购价格等管理职能；建立四个目标责任中心，技术系统为竞争力中心，营销系统为利润中心，制造系统为成本中心，管理部门为费用中心，明确从各责任中心到各部门、从总经理到各级管理人员的具体成本目标和职责；专门成立了督查部，对包括成本管理制度在内的所有制度执行情况进行不间断督查，发现问题及时处理。

三是完善制度抓成效。

1、制定技术人员收入市场化制度。基本原则是：技术人员的收入高低取决于其技术创新成果的市场效果和为公司创造的效益。

2、建立成本责任内部索赔制度，并把索赔制度和责任链制度结合起来，强化控制体系和考核体系的作用。在美菱，谁造成损失就由谁负责。索赔责任根据各职能部门成本职责确定；索赔程序是：成本管理中心根据核算结果开出《内部索赔通知单》，由管理信息中心在每月考核时执行。有责任争议时，公司督查部门负责调查并明确责任人。承担责任部门必须对所有索赔项目提出并落实整改措施。

3、实行科技开发预算制度。通过定期编制科技开发预算，保证了科技开发的投入，加强了项目管理、费用管理和投入效果的管理。预算程序是：技术中心根据公司技术发展规划，按照年度营销规划、年度产品开发和改进计划，提出项目申请；公司对申请项目进行评估，确定开发目标、开发进度、成本目标、费用指标。申请项目立项批准后，列入公司资金和费用预算。财务部、成本管理中心下达项目资金和费用计划，成本管理中心、总师办进行项目进度控制和按照收入市场化原则进行目标考核。

4、实行择优评比的采购制度。择优评比采购制度是科技驱动型成本管理在采购环节的主要内容。主要包括“三比”定点、择优评比、经济索赔三个方面。这种采购制度把价格、质量、信誉等主要指标联系起来，追求最佳的性能价格比，促使供货方技术质量水平和成本管理水平不断提高。

5、推行内部管理市场化。成本管理目标确定后关键要把目标责任落到实处。美菱股份公司通过在企业内部形成企业与职工、企业与部门之间和上下工序之间的买卖关系，建立相应的内部市场，从而实现了“管理机制市场化、经济关系买卖化”。

6、实现管理手段价值化。既然把企业内部管理市场化，把目标管理责任单位之间的关系视为供应方与顾客之间关系，那么就要在供应方与顾客之间实行货币化结算。过去成本核算采取的是货物转移考核办法，现在逐步转变为价值化管理。如采购部门为制造车间采购材料和配件，每个品种都要分别定价，由采购部门按期按价提供，因供应不及时造成缺货而用高价料代用的，差额由采购部门承担。

记者：从您的介绍中，我们感觉到科技驱动型成本管理的确有独到之处。请问美菱股份公司实施科技驱动型成本管理的效果如何？

李：企业绩效是评价任何一个企业管理办法成功与否的唯一标准。应该说，从1997年下半年科技驱动型成本管理办法实施以来，美菱股份公司在激烈的市场竞争中赢得了主动，保持了持续发展的好势头。1998年在全国家电行业平均利润下降30%的情况下，美菱销售额增长12%，利润增长4.2%。1999年又进一步拓展了降低成本的空间，平均单台制造成本比1998年下降5.4%；管理费用比1998年下降3.4%。在1999年的基础上，2000年的各项指标仍向好的方向发展。科技驱动型成本管理成为美菱股份公司在激烈的市场竞争中保持持续发展的一大动力。当然，任何一项管理制度都不可能是尽善尽美的，科技驱动型成本管理也需要不断发展和完善，美菱所做的正是在企业管理的实践中不断地进行管理制度创新。