我厂是我国“一五”建设的156项重点工程之一，受各种主、客观因素的影响，自1994年起，至1999年累计亏损上亿元，资产负债率居高不下，职工收入低，企业流动资金紧张，生产经营举步维艰。1999年底厂新领导班子上任后，认真分析了工厂的实际情况，提出“一年扭亏、两年脱困、三年有较大发展”的目标，并确定了“外拓市场，注重开发，内抓管理，创新机制”的经营方针。经过全体职工的共同努力，2000年我厂全面和超额完成了集团公司下达的各项任务和经济指标，扭转了亏损的局面。为了有效地改善我厂的财务状况，有力地支持新产品的开发，培育新的经济增长点，我厂财务工作紧紧抓住资金管理这个“牛鼻子”，采取了一系列切实有效的措施和办法，为走活企业整体运作一盘棋奠定了基础。

一、细化资金预算，适度集中管理

为了使资金管理能得到全厂上下的重视，我们在年初确定全年的经营目标时，不仅包括了产值、收入、利润指标，还包括了现金指标（即货款回收指标），并提交职代会讨论通过。在经职代会通过后，由财务部据此结合生产经营计划，充分考虑各方面资金流入、流出因素，本着客观务实的宗旨，制定出切实可行的年度资金预算。然后上报厂务会讨论通过，使资金预算一开始就具备了较高的约束力。在此基础上，财务部每月再根据生产经营情况和现金流量情况，细化月度资金预算。为了保证预算的落实，我们坚持每月的资金平衡会议制度，重大的资金投向和运作，由总会计师主持，总经理、主管生产经营副总经理及生产、供应、经营、财务等部门共同决策。日常的资金管理，财务部按照ABC管理法，分轻重缓急，坚持“保证重点，兼顾一般，统筹平衡”的原则，妥善安排。通过预算管理，有力地强化了工厂资金收支管理的计划性和约束力。

二、加大货款回收力度，从源头解决资金流入问题

为解决资金短缺的矛盾，我们在实行资金全面预算的基础上，从压缩应收账款入手，强化现金流入量的管理。年初工厂制订了压缩应收账款的总体指标和各项分解指标，并将压缩应收账款指标和现金流量指标作为考核的硬指标落实到各单位经营责任合同书中，第一责任人就是各单位一把手。

同时，还制定了各种促销促收政策，一方面加快军品生产的进度，争取提前交付用户，随后派人跟踪收款；另一方面加强主要民品货款回收，要求销售人员、主管部门、工厂领导共同出面催收货款。尤其是主要民品，我们在确保质量和进度情况下，对于对方提出的要求，尽量适应，包括负担承兑汇票贴息等等，旨在尽快收回货款，保证工厂正常运行。在催收货款时，力求取得现汇，实在无法取得，则争取开具银行承兑汇票，然后工厂将此承兑汇票按不同的票面金额背书转让给有关单位用以支付所需的材料款、电费、税金、保险费等。为了加强对资金的整体协调能力，我们及时与各分厂沟通，对收到的承兑汇票、汇票和部分现金，在全厂范围内统一调配，既解决了部分单位急需现汇、现金的问题，也保证了生产投入，加快了资金周转，同时减少了贴息而造成的财务费用支出。通过一年的运行，我厂资金周转情况明显好转，应收账款周转次数同比加快0.335次（即货款回收同比提前122天）。

三、挖掘内部潜力，盘活存量资产，提高资金使用效益

在狠抓货款回收的同时，我们也十分重视抓以投资活动为主的其他方面的资金流入。我们充分利用集团公司开展财产清查工作的契机，在全厂范围内开展了全面盘活资产工作，积极处理“积压、报废”，变死钱为活钱。通过落实责任制，调动了各分厂、车间、工段、班组及个人多方面的积极性，全年仅“变废为宝”处理废料并收回现金就达134万元，盘活资金181万元。

另外，我们通过财产清查，对多年挂账的应收账款进行了分门别类的处理。有的运用法律武器去催收，有的将其与经办人员工资奖金和差旅费挂钩，有的采取以物抵账、以货抵账的办法来盘活资金。通过抵物易货的手段，2000年全年共抵回实物价值304万元，抵出实物280万元，较好推动了债务链的解决。

四、加强管理，严格控制支出，最大限度地减少资金流出

加强资金管理，不仅要多方面增加资金流入量，同时还必须下大力气控制资金流出量。我们从加强成本管理入手来解决资金流出问题。通过深入开展学邯钢的成本否决，学亚星的比价采购等活动，大力推动成本管理创新，努力把降低成本落实到全员、全方位。在动能管理上实行避峰就谷，科学地调度安排高耗能单位20KVA以上大功率设备谷价时的投用电量。2000年仅此降低电费24万元，从而减少了外购动力的资金流出。对主导民品主要材料，从设计入手，通过改进工艺，降低材料定额，选用、借用、代用材料等手段降低材料设计成本，从源头上减少和降低材料的资金流出44万元。不仅对原材料实行比价采购，对产品零组件外委加工也实行比价控制，全年比价采购仅原材料、成件就节约资金流出120万元。加强固定资产的购置管理，财务部门和工厂科技部门等密切配合，通过电话查询、网上询价、实地调查等实行比价采购，全年为公司节约采购资金60余万元，审核不合理支出30余万元。

严格控制制造费用和管理费用，细化分析每一项目，对可控费用下达了控制或压缩指标，并和工资奖金挂钩。通过对会议费、办公费、差旅费、运输费等的控制，一些非生产性支出大大压缩。全年在收入大幅度增长情况下，减少费用支出100余万元。

本着“高效、精干”的原则，工厂对机关实行大幅度减员，每个部门减员40%以上。对生产实体，一方面压缩辅助人员，另一方面落实下岗分流工作，清理长年在外打工、息工等在册不在岗人员。通过减员增效全年减少人工工资支出350万元。

责任编辑 周文荣