近几年来，湖南韶峰水泥集团坚持优势发展战略，不断深化改革，创新企业管理，企业市场竞争能力和抗御风险能力得到进一步增强，走出了一条具有韶峰特色的企业改革与发展之路。在市场竞争异常激烈的情况下，1998～2000年，韶峰集团继续取得良好的经济运行效果，1999年各项经济技术指标均比1998年增长10%以上；2000年1-10月，总产值比上年同期增长14.8%，水泥销量同比增长11.94%，实现利税同比增长14.23%。在1999年底，韶峰集团还被湖南省确定为“创造市场新优势”先进典型，在全省重点推介。

一、实施优势发展战略，推动企业增速增效

在企业走向市场经济的过程中，韶峰集团经受了严峻的考验。由于债务负担过重，水泥市场饱和，竞争无序，原材料、铁路、电力价格居高不下等制约因素较多，特别是面对市场经济准备不足，企业经济效益明显下滑，一度陷入潜亏状态。在严酷的现实面前，十五大代表、集团董事长李韵珍果断提出：“市场就是大浪淘沙。韶峰要在市场竞争中取胜，必须顺应时势，进行战略性调整”。在她的带领下，我公司进行了反复的调查和认真的思考，认识到要摆脱困境，必须更新观念，明确市场定位。为此，我们制定了“优势发展，增速增效，求大变强”的企业发展战略，具体包括：“拓宽销售网络，强化服务功能，占领市场制高点；挖掘生产能力，扩大规模效益；加速技术进步，增强市场竞争实力；降低工厂成本，向管理要效益”。新战略的制定，明确了韶峰的发展方向，增强了全体员工战胜困难、搏击市场的勇气和信心。围绕“增速增效”的发展思路，公司提出了开创大销售、大生产、大发展格局的实施措施。

首先，全力开创大营销局面，人力、物力、财力向销售倾斜，为大销售提供条件。在稳住广州、深圳和湖南省内市场份额的基础上，我们努力拓展重点工程项目和用户，把韶峰水泥的触角伸向了全省10多个地州市和江西、贵州等邻近省份。公司实行销售总承包，强化技术服务，设立了24小时服务热线，把销售作为韶峰的“第一车间”，抽调公司最优秀的人才到销售第一线。紧紧把握水泥散装化的趋势，树立“抢道”意识，创造散装优势。3年来投资3000多万元购置了220余辆散装水泥罐车，投资500多万元购置了30余辆散装汽车，投资2000多万元在深圳、广州、岳阳、长沙、衡阳等地建立散装水泥中转站，自制了100多个工地移动散装水泥罐，形成了一条龙“推散”体系，有效地扩大了韶峰水泥市场，散装率由1996年的15%提高到现在的58%，创造了可观的经济效益。

其次，在企业内部，坚持大生产战略。我公司在全国建材行业首家拿到ISO10012-1计量体系、ISO9002质量体系和ISO14001环境管理体系三个认证。为适应市场需要，我们积极调整产品品种结构，先后开发生产了粉煤灰水泥、超细纯矿渣粉、中热水泥、道路水泥、复合水泥等水泥品种，以适应市场不同层次的需求。公司坚持“以销定产，以产促销，优质优价”的方针，增强全局观念和效益观念。投资7亿多元建设的日产2000吨熟料干法生产线，自1997年5月投入试生产以来，显示出科技含量高、成本低、环保效果好的明显优势，与老湿法生产线相比，单位煤耗降低50%。对湿法老线，公司从狠抓设备维护、技术改造入手，加强成本控制，稳定水泥质量，也取得了相应效果。由于市场销售和水泥生产互相促进，形成了企业增速增效大发展的新格局。

二、着力制度创新，建立、完善现代企业制度

韶峰集团前身是湖南湘乡水泥厂，1996年经湖南省政府批准改制成国有独资公司。几年来，我们遵循“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”的原则进行了一整套的改革和创新，初步建立了适应社会主义市场经济要求的现代企业制度。

一是严格按照《公司法》的要求，建立了规范的法人治理结构和精干、高效的内部管理机制。公司设立董事会和监事会，《公司章程》详细规定了其职权范围。同时，董事长兼任公司党委书记，总经理担任党委副书记，较好地处理了“新三会”和“老三会”的衔接关系。公司充分发挥监事会、工会的作用，并实施了企务公开制度，重大决策实现了民主化、公开化。公司还按照精干、高效原则设置内部管理机构，严格规定中层领导职数。通过改革，二级机构由原来的33个精简为目前的24个；机关实行职能整合，党政融合为一体，机关只设七部一室；中层干部由184人精简为94人，减少近50%，机关工作人员由246人精简为138人，减少46%。

二是逐步建立了母子公司体制。1998年，韶峰集团从增强规模实力、增大市场份额、提高市场竞争力出发，依据优势互补和资源、市场共享的原则，成功地兼并了原岳阳君山建材集团有限公司。这不仅顺利地控制了湖南水泥营销市场的北大门，同时也使原君山建材集团甩掉了沉重的债务负担，经济效益大幅回升。以此为起点，我们还以合资、合作、联合等形式，投入资金、技术、劳务，组建多种形式的参股、控股公司，广泛参与商品混凝土、散装水泥中转、储运、销售、运输、耐磨合金铸锻、余热发电、设备安装调试等项目，培育效益增长点。目前，我公司已发展成有7个全资、控股子公司，6个参股公司，11个分公司的大型企业集团。这几年，集团通过规范与各子公司、分公司的关系，明确了双方的责、权、利，以《公司法》和《公司章程》为依据立了经营责任状，以资产为纽带建立了母子公司体制，保证了国有资产的保值增值，推动了生产要素的合理配置。

三是推行资产经营承包，强化资产经营观念。对利润中心单位，采取资产经营目标责任承包，考核资产报酬率；对销售公司、供应部、清欠办实行经营目标责任承包；对后勤服务部门实行给定基数，差额创收，利润提成奖励的经营目标责任承包；对机关部室突出管理、调控、服务职能，实行资产经营目标管理责任制。公司内部通过以资产为纽带的承包经营责任制，初步形成了效率优先机制和宏观调控机制，经济运行的效率和质量都有新的提高。

四是积极探索企业内部资产重组。我公司一些辅助生产单位和服务单位能力充裕，设备技术力量强，但服务范围有限，造成资产很大浪费。我们区别不同情况，实行了内部资产重组。如实业开发公司生产耐磨合金铸件因技术力量薄弱，检测手段落后，多年来一直没有形成气候。而机修部技术力量强，设备好，但也没有形成生产能力。我们对这两家公司进行整合，盘活了存量资产，仅投入少量的资金，就产生了较好的效益，形成了一个新的经济增长点。而对相对独立的生产设施和岗位，我们通过收取利润、设备折旧费、管理费等办法，有选择性地实施了承包、租赁经营，也取得了较好的效益。如矿石运输车辆、散装水泥汽车、汽车修理、油库等，原来公司要投入不少资金进行维持，现在不仅不投入，还可以收回部分资金，一举几得。我公司先后对一些后勤、辅助及基本生产部门或机台进行了承包、租赁，每年少投入500多万元，多收入400多万元，减少工资支出200多万元，收支相抵，年创效益达1200万元。

同时，我们把企业三产全部推向市场，让其主动打市场，向管理要效益。剥离后的三产部门转变依赖思想，服务意识、创收意识大为增强，改革后的这些部门羽翼渐丰，为今后的断奶生存打下了坚实的基础。例如，韶峰物业公司在短短的一年多时间里，从零开始，不断完善物业软、硬件建设，做到策划高起点，建设高水平，管理高层次，所管辖的韶峰新村1999年获得了“全国物业优秀住宅小区”荣誉。

三、坚持以人为本，健全企业分配激励机制，提高员工素质

一是启动“赛马”机制，提供人才竞争舞台。我们在实施全员劳动合同制的基础上，实施了员工动态考核制度。对中层以上领导干部，一律实行末位淘汰制，做到能者上，庸者下，对关键的管理、技术、操作岗位，通过竞聘择优录用，先后进行了销售业务员、地磅员、稽查队员、工程技术员等竞聘。一般岗位员工则根据定员定编实行竞争上岗，对竞争不上的实施转岗分流。近两年全公司共转岗分流1200多人。分流出去的人员全部自行安排或承担过去民工担负的其他劳务。

二是加大分配制度改革力度，强化按劳、按技术分配。根据不同工种、不同职务，采取计件、浮动、定额、系数等多种分配形式，调动员工的生产、工作积极性。领导干部工资系数视其工作态度、工作业绩由公司统一考核，如本单位未完成经营目标或出现工伤、责任事故等就否决其职务工资，还要扣基本工资。同时，严格按照当月经营计划完成情况进行全额工资浮动，严格兑现，全面拉开各单位之间、单位内部个人之间的分配差距。1999年开始，建立了技术津贴制度，首批129名生产技术骨干享受了津贴，2000年又有68名管理骨干享受津贴，较好地发挥了工资分配的激励作用。

三是强化持证上岗，迫使广大员工加强技术业务学习，不断提高专业水平，促进员工队伍素质不断增强。

四、扎扎实实学邯钢、亚星，精打细算挖潜力，向管理要效益

1、以赶超企业历史最好水平和同行业先进水平为目标，对全公司工艺技术指标体系和成本指标体系进行了全面修订，并将指标层层分解到班组、机台和个人，与员工的工资收入挂钩，完不成指标实行否决制，把市场的风险和压力变成每个职工的动力。

2、突出公司财务的管理核心作用，实行财务目标成本和动态成本管理，建立月成本和现金流量分析制度，实施二级单位会计委派制度，严格财务成本管理。

3、明确重点，狠抓物资材料采购成本降低。近两年，韶峰集团借鉴亚星比价采购管理的成熟经验，努力探索，逐步形成了一整套独特的物资材料采购管理模式。一是控制网络化。公司对物资材料采购建立服务、审核、控制、监督、考核的配套体系，相关部门各负其责，互相协调，互相制约，形成了一个管理网络。二是管理制度化。制定《物资采购和招标管理办法》，对采购价格、采购方式、质量检验等作出具体规定，从制度上保证降低采购成本的顺利实现。三是运作程序化。将物资材料采购过程分为计划、调研、招标、检验四个阶段，并严格按程序操作。四是信息多元化。通过建立信息资料库，既掌握供货商的报价、供货能力、质量、信誉及资金实力情况，又了解各种传媒提供的相关市场价格信息，结合公司生产消耗信息，进行决策。经过努力，我公司在降低采购成本方面取得了较好的效果。1998、1999年分别比计划降低采购成本1500万元和1800万元，吨水泥原燃材料降低成本12.71元和13.84元，2000年又降低采购成本2200万元，吨水泥原燃材料成本降低15.5元。

4、全面开展了班组经济核算，发动每个员工都来算账，人人当家理财。

5、依法建制，从严治企。1999年开始，公司对生产区实行了封闭式管理，并成立稽查队，重点稽查进厂原煤、出厂水泥、管理制度及岗位责任制的落实等，加强了经济监察力度，整顿了经济秩序，2000年共查处各类违纪事件20多起，处罚违规违纪人员40多人次，为公司挽回损失21万元。

责任编辑 周文荣