北京建材集团的前身是北京市建筑材料工业局，成立于1955年，最初主要生产砖、瓦、灰、砂、石等传统的基础建筑材料，几十年来，为首都建设作出了重大的贡献。但是由于生产工艺落后，产品单一，主要以手工劳动和简单机械劳动为主，成本高、附加值低，各个企业底子薄、负担重，曾以苦、脏、累、穷而著称。

1992年9月，在市政府的支持下，在全国同行业中率先成立了建材集团。集团成立以来，整体优势得以发挥，主要经济指标连续7年保持了快速增长的好势头。从1992年到1999年，总资产由29.6亿元增至90.2亿元；营销总收入由21.8亿元增至50.2亿元；产品销售收入由16.6亿元增至32.5亿元；新型建材产品比重由原来的35.2%提高到68.1%。目前，集团公司的行业规模、产品档次、技术水平在全国同行业中均位居前列，基本形成了比较完整的现代化建材工业体系，是国家经贸委重点支持的512家国有大型工业企业之一。

一、实行统一管理增强整体实力

在由计划经济向市场经济的转变过程中，如何使企业从计划经济体制的管理模式中解脱出来，是企业发展的关键所在。北京建材集团成立后，首先建立起了适应市场经济发展的公司体制，坚持统一规划、统一开发、统一承包、统一经营战略、统一管理国有资产的“五统一”的管理原则，强化了管理，形成了整体合力，从而促进了集团的快速发展。

为适应改革和发展的需要，集团公司根据企业的实际情况，对集团公司的体制结构进行了改革，逐步建立起了适应集团经济发展的“以产权联结纽带为基础，以多级法人、分层管理为特征，以集团整体发展为目标”的母子公司体制。为了明确集团公司（母公司）与各成员单位（子公司）的权利与责任，保证国有资产保值增值，集团公司制订并实施了《关于在集团内部签订<投资协议书>的暂行规定》。1995年和1996年母公司与子公司、子公司与其子公司之间分别层层签订了投资协议书，形成了“多级法人，分层管理”的集团管理体制，初步建立了集团整体运行模式，基本做到了产权清晰、权责明确、政令畅通。

同时，为加快集团整体经济运行机制的转变，在集团机关先行实行聘任制、任期制的基础上，自1993年开始，集团对所属47户国有企业及6户事业单位、18户经济实体的厂长（经理）实行了以承包经济指标、重点工作目标、管理工作目标为主要内容的承包聘任制，对党委书记也相应实行了任期目标责任制。企业厂长（经理）作为承包人在承包合同上签字，党委书记作为责任人与厂长（经理）共同在承包任务书上签字，共同承担保证集团下达的承包任务全面完成的责任。将他们的收入由企业支付改为在每月、每季考核的基础上，由集团公司支付，并同承包任务完成的情况挂钩。自实行承包聘任制以来，形成了领导干部能上能下的竞争机制，每年都有一批企业领导干部因完成任务出色受到嘉奖，集团内各企业主要领导年薪平均达到6万元左右，业绩突出的年薪可达到10-15万元。对完不成承包任务的则扣发风险金；对造成企业经济效益下滑，严重亏损并无力扭亏为盈的，就地免职，不搞易地做官。

由于实行了厂长（经理）承包聘任制，有力地调动了企业领导者的积极性，他们变压力为动力，增强了珍惜工作岗位、积极干好工作的危机感和责任感，为促进企业经济发展、确保国有资产保值增值提供了有力保证，经济效益明显提高。集团公司成立以来，营销收入、工业产品销售收入、实现利税平均年递增率分别达到12.6%、10.0%和8.4%。

二、发挥整体优势提高企业综合竞争能力

通过组建以国有大中型企业为核心的企业集团，实行资产运营一体化管理，大大改变了北京建材企业过去孤军作战，竞争实力差，严重不适应市场经济的状况。集团公司成立后，注重发挥集团的整体优势，合理调整产业结构，几年来已经取得明显的效果。

兴办高新建材城。经过统一规划、调整产品、引进资金和技术，开发建设了一批高新建材项目，使昔日的工业废地如今成了投资热土。例如，对过去曾以粘土为原料，生产“秦砖汉瓦”传统建筑材料的西三旗地区内的“五厂一校”进行统一规划，于1992年在这里创办了高新建材城。几年来，还通过跨出国门招商引资和与慕名前来的外商洽淡合资合作项目，使外商投资工业项目达到20个，其中已投产的有18个，总投资达16亿元人民币。

调整产业结构，壮大优势企业实力，使企业组织结构更趋合理。例如，北京陶瓷厂是1958年兴建的企业，多年亏损。为了改变这种状况，通过引资，进行技术改造，把该企业一分为四：第一部分是与世界知名厂商日本东陶合资的北京东陶有限责任公司，年生产卫生陶瓷器具50万件，比原厂生产能力提高四倍；第二部分是与台湾合资的常鑫陶瓷有限公司，生产瓷砖；第三部分是在建材城内与日本东陶合资的第二个企业东陶北京有限责任公司；第四部分是北京陶瓷厂自身。经过调整，1999年在北京陶瓷厂原厂区内的各公司企业营业收入、产品销售收入、人均收入分别比调整前的1991年提高了28.3倍、23.7倍和9.6倍，并扭转了亏损局面，1999年利税总额达到4787.2万元。

几年来，集团公司先后建成了建材销售中心，扩建了天坛家具城、西三旗建材家具市场等，集团的营销实力明显增强。同时兴办了宾馆、饮食服务网点等，并建成了甘露园、建欣苑、金福苑、建机、双桥、金隅大厦及锦湖园公寓等近十个物业管理公司。通过兴办第三产业，不仅为工业发展提供了资金，而且安置了富余人员，支持了主业的结构调整。

三、盘活存量资产创造发展条件

集团公司把优化资源配置，盘活资产存量作为资本运营战略的关键环节来抓。近十年来，通过系统内企业兼并，托管（划归领导和管理），引进外资进行改造，污染扰民搬迁改造，土地开发带动产品结构调整，企业分离重组，跨部门调整，建立开发区和集中资金，发展具有一定规模、效益的产品等九种形式先后调整企业约50家。通过调整，32户亏损企业实现扭亏，占被调整企业中亏损户数的84%。在调整中，集团公司实行了“开发一方、调整一方、发展一方、富裕一方”的基本方针，集中资金支持重点工程项目建设。如为发展北京市木材厂年产10万立方米中密度人造板项目，集团利用自有资金一次性投入就达4.5亿元人民币，使其成为国内生产规模最大、技术最先进的生产线，不仅使北京木材厂获得了生机，而且成为集团公司发展的新的经济增长点。

同时，集团公司坚持深化各项改革措施，采取多种形式盘活国有资产。先后制订了《集团公司国有资产经营管理办法》、《土地管理办法》、《外商投资企业股权管理办法》、《集团公司关于签订“投资协议书”的暂行规定》《集团公司内部审计制度》、《关于集团公司所属各成员单位向外省市及乡镇企业投资和兴办各类企业的审批办法》等一系列管理办法。这些办法，对加强国有资产管理，提高国有资产运营效益起到了保障作用，从制度上保证了国有资产的保值增值，从而使集团管理体制又进一步得到完善。

针对过去曾为首都建设做出过贡献的南湖渠砖瓦厂、北京砖厂等老企业出现的土地资源严重枯竭、企业发展难以维持的情况，集团公司充分发挥整体优势，实施统一规划、统一开发，将闲置的资源盘活。如西三旗昔日的工业废墟，如今变成了高新建材产业群；南湖渠砖厂昔日的破旧厂房、枯竭的窑坑，如今已变成高楼林立的现代化住宅小区。不仅使困难企业走上了一条振兴之路，还为集团公司积累了资金，加快了建材工业重点工程、重点项目的建设，为企业发展创造了条件。

四、强化企业管理提高管理水平

几年来，集团公司针对过去企业粗放经营，技术落后，管理水平低的情况，不断强化企业现代管理意识，通过开展现场规范化工作法、学邯钢降成本等活动，向管理要效益，使企业的管理水平、工作秩序、生产环境发生了很大变化。

为了提高企业现场管理水平，自1997年以来集团公司成立了由8个部门组成的现场管理规范化联合检查小组，制定标准定期检查，发现问题及时解决，经过不懈的努力，企业现场管理水平大大提高，企业面貌焕然一新，一大批企业成为现场管理优化型、先进型及达标单位。例如，北京水泥厂自1995年投产以来，坚持“重质量、重信誉、抓成本、抓管理”的经营理念，在质量管理上，推行IS09000质量体系认证，建立完善了质量管理体系；在成本管理上，为了加强对原燃材料采购工作的管理，坚持公开、公正、公平的原则，举办了原煤采购招标活动，既杜绝了违纪，降低了成本，又体现了公平竞争。在现场管理上，成绩也很显著：企业的粉尘排放量仅为3.17毫克/标准立方米，1998年英国著名刊物《亚洲水泥》曾以“北京新建一座生态友好型水泥厂”为题，专门报道了该厂的情况。如今，北京水泥厂已成为展示现代化水泥企业一流水平的窗口。又如，琉璃河水泥厂通过“学邯钢、降成本”活动，实行了目标成本管理，进行层层核算，倒逼成本，向成本管理要效益，经过精打细算、严格管理，1998年每吨水泥成本降低了30元，全年共增收节支4000多万元；1999年又比1998年降低成本606万元。

同时，集团公司通过招商引资引进先进的管理经验，提高了企业的管理水平。例如，北京东陶公司推出了“整理、整顿、清扫、清洁、个人素养”的5S管理，成为全系统规范管理的示范单位。

目前，集团公司已有近20家企业通过了IS09000质量认证，开始和国际市场接轨，企业管理又上了一个新台阶。

责任编辑 周文荣