我们铁道部第十三工程局三处是国家大型一级铁路施工企业，施工网点遍布全国10多个省市、自治区，40余个工点，分处、公司、队三级核算体制。近年来，我们积极探索企业管理以财务管理为中心的新的管理模式和办法，取得了明显的成效。下面谈谈我们的一些体会和做法。

一、强化资金管理，活化生产经营主动脉

客观上，施工企业因施工点多线长，容易导致资金使用和管理比较分散，加之各工程项目业主资金到位情况不同，使资金协调运作较困难，有的公司或施工点物资存积闲置，有的资金或物资严重短缺，使企业资金使用整体效益较差。为彻底扭转这种局面，我处在资金管理上狠抓了以下几方面工作，取得了良好的效果。

1.澄清模糊认识，确立财务管理在企业管理中的中心地位。近几年，我处相继开展了“管理效益年”、“揽管增效年”活动，并以此为契机，确立了“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”的企业经营方针和管理理念。为了提高全处各级经营管理者对此的认识，我们由财务科牵头，组织了对各级管理人员的会计知识培训。同时，我们还选择项目进行试点，总结管理经验，以点带面。通过扎实有效的工作，使全处经营管理工作较好地走上了以财务管理为中心的轨道。

2.改革财务核算模式，在全处上下建立科学的资金管理调控体系。随着施工项目点不断增多，施工区域的不断扩展，划小核算单位、分散管理的资金管理体制也暴露出了它的弊端。资金调度不统一，运作不灵活，各项目部内部互补性差，政令各出，强调本单位利益多，顾全大局不够。为改变这种状况，我处在财务管理上建立了“强化两头，严控中间”的资金管理和财务核算模式。强化两头，即强化财务科对全处资金管理的“总量平衡，双向控制，集约管理”的功能；强化队级成本核算，逐步改革队级复杂的财务核算方法为单一的责任成本核算、班组核算、单机单车核算。严控中间是对公司这一级核算严格理，严格控制。公司的财务核算要以队级的成本核算资料为依据，使公司的核算建立在科学的基础之上，从而按照准确的财务信息和目标计划，合理筹措资金，科学运用资金，把各项管理的落脚点放在聚财、理财上。为把全处有限资金用好用活，1997年在全处范围内撤除了不必要的账户，实行划片区管理，一片设一个账户，由处财务部门统管，实行一个“漏斗”向下灌，一个“闸门”进出水，统收、统用，把握重点，兼顾一般，极大地提高了资金使用效率，发挥了企业的整体优势。

3.盘活存量资产，搞好活血化淤，防止资金沉淀。前几年我处一方面货币资金严重不足，一方面储备资金又大量积存，严重制约资金周转。为解决这一矛盾，我处制定完善了物资管理办法，即由技术部门根据工程量和施工进度计划计算出各项物资的需要数量，物资部门坚持按同等价格比质量、同等质量比价格的办法进行市场采购，财务部门核定资金供应量，并严格控制物资采购预付款，从而形成了采购范围、采购数量、进货渠道、采购价格、采购进度的科学综合管理。同时对采购计划的每一环节都实行谁审核、谁签字、谁负责，把压缩储备资金的责任落实到人头。处内部各单位还充分利用内部现有资源，实行先互通有无，再实施采购或租用的办法，既较好地利用了闲置的资源，又节俭了货币资金占用，活化了资金周转。

4.加强合同管理，杜绝资金流失。资金是企业的血液，资金不到位是建筑市场的通病，为此，我处加大了催收力度，在签定各种内外合同时，严格注意有关法律手续，防止新的坏账、呆账发生。在1996年的财税检查中，我们处发现有些分公司对外签定的合同主体不合格，内容不完整，隐藏着严重的后患。针对这种情况，处制定了合同管理办法，既凡是对外的各种合同，必须由有关业务部门认可后方能签定，签定后的合同各业务部门保存一份，以便共同执行，全面监督。同时，在生产经营中，严格履行合同，杜绝资金流失，促进企业“血液循环”。

5.广筹活用资金，增强企业“造血功能”。一是积极稳妥地筹措外部资金，适度举债经营，走“借鸡下蛋”的发展路子。二是强化内部资金管理，提高资金使用效果。为切实使全处的资金处于良性循环状态，要求各公司随时向处财务科上报货币资金和储备资金的存量、流量和流向。处财务科可根据情况予以调剂。三是建立流动资金补充机制，保证“血液”充足，增强全处资金实力。近几年，除积极筹措外部资金外，我们还相继搞了三次内部集资活动，对缓解资金不足也起到了很大作用。同时，要求各级领导和业务主管部门在资金使用上要树立起资金的时间价值观，尤其是在进行重大的经营决策时，要利用现代管理会计专门方法进行可行性论证分析，选择最佳决策方案。

二、加强成本管理，完成企业成本控制目标

1.外学郸钢成本管理经验，内创项目责任成本核算网络控制办法。郸钢各级有目标成本，车间班组人人有责任成本，这是值得施工企业认真学习和研究的。施工企业所承担的工程项目在开工之前就已完全确定了目标成本即预算成本，竣工后如果高于这个成本就亏损，低于这个成本就能盈利。关键是各业务部门，各级管理者如何去控制这个成本。为此，我处总结多年的成本控制经验，制定了《责任成本核算办法》，明确了责任成本核算的方法步骤，对成本控制实施了网络管理，并在达川铁山隧道工程进行试点，探索出了一条新路子，很快在全处形成了“以工资分配为主线、以降低物耗为重点、以提高效益为目的”的成本管理局面。

2.划分责任中心，全面推广责任成本管理。几年来，我处根据具体情况，不断修改完善责任成本网络控制办法，建立了以人工费、工资总额为主要内容的劳资部门管理责任中心；以工期、返工损失、工艺革新、技术进步为主要内容的技术管理责任中心；以材料采购单价、材料消耗定额、库存限额、减少积压为主要内容的材料费成本管理责任中心；以设备采购价格、修理费、报废金额为主要内容的设备及机械费成本管理责任中心；以外包产值、施工索赔金额为主要内容的分包成本管理责任中心；以费用总额为主要内容的财务管理责任中心；以完成实物工作量和与之相匹配的可控费用综合承包，一包到底，科学合理兑现的班组、单机、单车承包责任中心。各管理责任中心与承包责任中心各负其责，与收益挂钩，从而建立起合理的激励约束机制。

3.开展挖潜增效，杜绝“跑、冒、滴、漏”，完成企业成本控制目标。施工生产成本中，大综材料耗用占成本比重较大，是节约成本的主要潜力所在。我处狠抓了这个关键问题，严把“收、发、管”三道关，全面实行班组承包核算，班组领用数量必须与采购数量相符，否则，要查明原因，弄清责任，彻底杜绝“跑、冒、滴、漏”现象。在设备使用上，闲置的各项机械设备合理出租、物尽其用，全面推行单机单车核算，形成人人抓成本，个个为降低成本做贡献的新局面。同时，走科技兴企之路。几年来，我处把技术进步的主战场放在施工现场，重视新技术、新方法、新工艺、新材料的研究推广，使全处经济效益的科技含量有了较大提高，把质量成本控制到了最低限度。对于因技术指导方面的原因出现质量事故，造成返工浪费增大质量成本，降低效益的要立案审查。进入1999年，我们又开始推行物资采购招投标办法。通过这些措施，企业成本控制目标初步实现。

三、加强财会队伍建设，促进财务管理向纵深发展

企业的竞争首先是人才的竞争，企业财务管理的好坏，是由财会队伍的自身素质决定的。我处把财会队伍建设放在突出的位置上。在组织好日常自学、考试的基础上，近几年选送了10余名基础好的会计人员到院校深造，并从财经院校吸收优秀会计毕业生60多名，其中17名通过考试取得了会计师资格，财会队伍从数量和质量上都实现了飞跃。1994年以来，我处适应形势发展的需要，全面实现了会计电算化，目前正尝试电脑网络管理。

由于采取了以上措施，使我处“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”的管理体制得到全面确立和有效运行，财务及企业管理水平大为提高，企业面貌发生了较大变化，在激烈的市场竞争中稳步发展。1998年我处通过了ISO国际质量认证，企业正朝新的发展目标努力。

责任编辑 王教育