1998年是我公司历经前所未有的困境和艰难奋进的一年。受亚洲金融危机及无序竞争的影响，我公司全年减利因素高达27亿元，其中：销售价格下降减利19.17亿元；原油加权运作方式变更减利4.07亿元；折旧、销售费用等上升减利1.5亿元。面对诸多的不利因素，公司上下统一思想，振奋精神，群策群力，坚持以财务管理为中心，深化内部管理，千方百计采取措施降本压费、挖潜增效，做到“优化测算、强化分析、深化控制”三位一体，使公司全面实现年度利润目标，各项技术经济指标在石化系统仍名列前茅。

一、优化测算，统揽全局

我们在坚持以财务管理为中心的基础上，把现代科学管理的思想方法和技术与公司的具体情况有机地结合起来，形成具有镇海炼化特色的财务管理体系，即：以财务管理为中心、以市场营销为导向、以成本控制为主线、以资金运作为手段、以利润目标为终点，在公司内部形成以财务部门、计划部门、生产部门和销售部门四位一体的重点信息管理网络格局。并从加强财务管理着手，明确挖潜增效的方向，指导各部门采取切实可行的措施，推动公司利润目标的稳步实现。

进行利润优化测算时，我们主要采取三种方式：一是“顺序递推法”，二是“两点控制法”，三是“滚动递延分解法”。

（一）顺序递推法：就是根据预测的产品市场价格和成本水平，来推算既定产销方案的盈利能力。具体实施步骤如下：1.根据资源状况、市场销售情况、装置性能等因素，优化生产工艺方案和产品结构，确定投入产出方案；2.在产销平衡的前提下，根据当时各种产品的销售情况和有关政策，先预测产品的销售价格，再推算销售收入；3.根据资源状况和原油市场行情，确定采购成本；4.根据历年水平和当期的具体情况，分别确定加工费、管理费用、财务费用、销售费用、其他业务收支、营业外收支及投资收益等；5.根据上述预测的数据，顺序递推当期收益水平。

（二）两点控制法：就是根据目标利润来推算既定产销方案的原料和产品的保利点与保本点。基本作法是：假定利润为零和利润为目标利润时，先根据测算的加工成本、期间费用和产品售价，分别测算原材料保本采购价格和保利采购价格；然后再根据测算的加工成本、期间费用和原材料采购价格，分别测算产品保本销售价格和保利销售价格。

（三）滚动递延分解法：该方法是在上述测算方法的基础上，对全年利润进行滚动测算，每月结束后，根据该月的完成情况，对次月至年底的效益进行测算，并按年、季、月、旬进行分解，步步为营，以旬保月、以月保季、以季保年，从而推动全年目标利润稳步实现。同时，将测算的利润、成本、费用指标分解到各二级单位，进行跟踪考核。

在实际运用时，我们把测算与价格管理和经济活动分析紧密地结合起来，并在测算中进行多因素敏感性分析，努力克服不利条件，及时优化生产方案，调整产品结构和销售价格，从宏观上把握全局。全年共优化测算利税方案182个，其中：年度22个，季度35个，月份89个，旬36个，为促进年度利润目标的完成，打下了坚实的基础。

在测算时，我们始终坚持以市场需求和效益好坏定品种和产量，多生产高附加值产品，如液化气、苯类、丙烯等，全年共调整各种产品的出厂价格达65次。去年8月份以来，国家加强了打击走私的力度和原油加工总量的控制，柴油市场行情迅速走强，公司及时调整产出方案，努力提高柴汽比，同时紧紧盯住油品市场，根据油价变化及时适量调整内销和出口产品结构。对液化气、道路沥青等受进口冲击较大的自销产品，确定了以占领市场为主的营销策略。全年通过优化测算、调整产品结构增利3.54亿元。

二、强化经济活动分析，加强协同管理

十几年来，我公司一直把经济活动分析作为促进企业管理的一项重要措施，从未间断过。亚洲金融危机暴发以后，我们进一步强化了此项工作。

首先，健全了分析反馈制度，加强了部门协同运行能力。计划部门是龙头，生产部门是创效的主力军，销售部门是市场和销售收入实现的前沿阵地，而财务部门则是利润、成本费用等价值管理的中心，我公司把这四个部门作为重点加强管理，科学地协调运行，形成了一个信息快速反馈系统。采用“逢二会”（每月2、12、22日开碰头会，节假日也不例外）及每日碰头会等形式，认真分析存在的问题和各种信息资源，加强四个部门之间的联系，进一步发挥他们参与生产经营决策的参谋作用。同时，我们把经济活动分析进行了扩展，一是由原来的季度分析扩展为季、月、旬分析；二是分析内容更加全面、细致；三是要求各厂、子公司定期分析并向公司财务部门报送分析资料；四是通过公司电视台及时将生产经营的形势传达给每一个职工，加强全体员工的危机感、使命感，做到群策群力，严细管理，挖潜增效。

其次，我们把经济活动分析与预测、控制结合起来，用数据来揭示各因素的影响，加强微观管理。分析时，从利税指标入手，先按照会计要素分类，再逐一分解到收入、成本费用及资金运作等方面；同时把变化了的实际情况与计划进行对比，认真分析各种减利和增利因素，促进各部门相应采取措施。

一年来，通过在经济活动分析基础上采取措施，增收节支取得了较好成效。如对延迟焦化重新进行生焦试验，进一步缩短了生焦时间，使能耗大幅降低；通过动态分析，全面调整吸收稳定系统，延长催化剂的使用寿命，降低消耗定额；通过优化操作，提高轻油收率和综合商品率，其中轻油收率比上年提高1.04个百分点、增收1.1亿元，提高产品产量创效1.05亿元；精心维护设备，减少修理费用支出0.56亿元。

三、深化控制，确保实现利润目标

近一年来，我公司进一步强化了目标利润责任制，按照“横向到边、纵向到底”的原则，完善模拟市场目标利润责任制的指标体系和考核体系，加大成本否决和费用考核力度，不断挖掘可控费用的潜力。整个考核控制体系分为两大部分，即对子公司等利润中心实行目标利润考核和对各厂、中心、处室等成本中心实行成本费用考核。对于利润中心，我们根据公司的年度综合计划安排，按照先内后外的原则，坚持肥水不外流，最大限度地确保子公司的工作量；同时，将考核作为一项奖惩措施，推动其对外拓展业务，对内压缩成本。对于成本中心，我们把重点放在“两耗”（能耗、物耗）、“三率”（综合商品率、轻油收率、加工损失率）、“五费”（管理费用、财务费用、单位加工费、修理费、招待费）上，进行分类分项管理。

在管理费用控制上，先将其分为可控与不可控两个部分，对不可控部分要求做到开支合理，对可控部分按单项核定控制指标，进一步明确费用开支标准，落实到各二级单位，适时跟踪检查。全年公司本部管理费用可控部分比上年下降20.9%。

在加工费控制方面，我们进一步优化工艺参数，调整工况，降低能耗、物耗，并制订了相应的降本压费措施。减少修理费支出是降低加工费的一个重要方面，我们通过计划与生产部门严格把关，加强日常维修的管理与控制，做好修旧利废和物资管理工作，严格把住材料领用关、合同与预决算审核关、财务核算关，有效控制了施工单位虚报冒领，避免了效益流失。1998年全年可比产品成本比上年降低13.91亿元，降低率为14.6%；炼油单位加工费为113.41元/吨（不含期间费用），剔除折旧上升因素，比上年下降7.55元/吨；包装尿素平均单位成本为824.55元/吨，比上年下降36.39元/吨。

我们根据流动资产占用资金变化幅度大的特点，对财务费用按季考核。由于整个石化市场处于低迷状态，原材料购买资金集中支付与货款回笼缓慢的矛盾相当突出，如1998年上半年应收账款和存货平均资金占用额为17.4亿元，最高达19.2亿元，同时，全年固定资产投资高达20亿元，资金需求量大。为此，我们进一步规范了资金的安全管理，强化了资金运作。一是充分发挥内部银行的运作效益，加强了对二级单位资金的统一调度及在外部银行存款和付款的限额控制；二是对资金管理进行动态优化，采用滚动分段技术和变量组合决策，按年、季、月、周滚动编制现金流量表和资金日报表，从宏观上把握全局，从微观上做好日常收支平衡。通过采取上述措施，全年财务费用比上年下降15.8%，其中公司本部财务费用比计划节约2008万元。同时，为了减少应收账款占用，我们采用了分类控制管理，即按购买量大小分大用户、一般用户、小用户，按资信等级分资信良好用户、资信一般用户、资信欠佳用户，按购销关系分长期用户、一般用户、零星用户，分别采取措施加以控制，1998年应收账款平均占用额为6.39亿元，年末比年初降低1.7亿元。

严峻的考验，使镇海炼化的管理更上了一个台阶。在新的一年里，镇海炼化全体员工进一步增强了紧迫感、危机感和责任感，大力开展减本增利、减人增效、减支增收，继续保持饱满的热情和旺盛的斗志，努力消化各种不利因素，创造新的业绩。1999年上半年实现销售收入49.71亿元，实现利润总额4.19亿元，分别比上年同期增长8.09%和80.60%。

责任编辑 袁蓉丽