近年来，在市场竞争日益激烈的形势下，我们林源炼油厂充分认识油少人多的厂情和炼厂所处的竞争环境，不断增强危机感，从居安思危到居危思变，下决心探索一条降低成本、挖潜增效的有效途径。通过全面推行班组核算，收到十分明显的效果，使全厂上下形成了“成本在心中，效益在手中”的局面。1998年，在上半年亏损2600万元的情况下，下半年一举扭转亏损局面，当年实现利润9523万元。其中平均吨油加工费下半年比上半年降低28元，共计增加盈利2106万元，为实现集团公司确定的全年盈利目标起了决定性的作用。

今年1—3月，我厂累计加工原油360843吨，完成统配计划的25%，累计实现利润5349万元，完成年度预算利润指标的59%。其中由于销售成本降低而增加利润4423万元，而销售成本降低的主要原因，又是通过深入开展班组核算取得的。据统计，由于此项原因增加利润2463万元。

一、班组核算的基本做法

我厂实行班组核算的指导思想是：眼睛盯住市场，功夫下在厂内，细化管理，增收节支，打开增效突破口，增强市场竞争能力，开辟企业生存发展的新途径。

开展班组核算主要经历了三个阶段。

第一阶段，实行单装置效益核算。1997年初，从开发和编制单装置效益核算软件开始，我厂迈出了班组核算的新步子。我们自主开发的软件，输入数据后5分钟内便可输出吨油利润、成本、单位加工费、保本加工量、原油和原材料可承受价格等数据。然后通过核算，及时调整产品结构。同时加强内部管理，实行成本控制，并把成本和利润同奖金挂钩。

实行单装置效益核算，有利于优化产品结构，挖掘装置潜力，提高科学决策水平。但由于各装置之间存在产品互供关系，单个装置效益好，整体效益不一定最好，不能确保全厂综合效益处在最佳状态。

第二阶段，生产装置联合核算。1998年初，在单装置效益核算的基础上，进行生产装置联合核算，保证全厂综合效益最佳化。具体办法是：（1）各生产车间耗用原材料及水、电、汽、风等按模拟市场价核算转账，产成品也按当月平均市场价核算，得出车间生产成本和利润，并与奖励挂钩。（2）实行零目标利润考核和成本否决制，即利润为零时奖金为零；吨油利润每增加1元，人均奖金增加1元，成本超出计划指标否决奖金，并按一定比例扣发工资。（3）辅助生产车间按所供产品市场价计算收入，按收入与成本差计算奖金，负差同比例扣工资，单位加工成本每降低1元人均加奖10元，每升高1元扣工资10元。辅助生产车间按工作性质不同，分别把全部成本折算成吨原油成本，如动力车间计算吨原油动力成本，储运车间计算吨原油储运成本，化验车间计算吨原油化验成本。

实行生产装置联合核算，实际是将车间置于模拟市场的舞台，车间管理人员有了压力，工作积极性被调动起来了。但是直接从事生产的操作人员的主动性、创造性没有得到充分发挥，依然被动接受管理。

第三阶段，把模拟市场、成本核算机制从车间推行到班组，实行班组核算。经过前两个过程的实践，我们进一步认识到，企业的目标是追求利润最大化，在其它因素不变的情况下，影响利润的关键在于成本，而班组是企业的基本细胞，控制成本的按扭就控制在每个班组及每位职工手上。从1998年5月份开始，我厂全面推行班组核算制。

班组核算的基本思路是，将市场压力直接作用在岗位职工身上，最大限度地调动每个职工的工作主动性和创造性。中心内容是，以班组为内部生产经营基本核算单位，模拟市场核算，收益与班组及个人挂钩。班组核算的具体做法，一是统一设计生产及辅助生产单位班组经济核算表；二是厂财务部门根据市场变化及时向车间发布市场价格；三是车间将成本构成的各项指标分解到每个班组，成本、利润的考核结果与班组、职工收入挂钩。一个运行班下班后，根据当班的加工量、产品量、各项消耗及费用，算出本班的吨油利润和加工费，同时根据计算公式得出本班的奖金额。

班组的奖金由目标利润奖、目标成本奖两部分组成。目标利润奖由各班组的月累计吨油利润决定。吨油利润为零时奖金为零，吨油利润每增加1元，人均奖金增加1元，吨油利润为负数时，同比例扣工资。目标成本奖由各班组的单位加工费决定。单位加工费比计划指标降低，同比例增加奖金，单位加工费超出计划指标否决奖金，并同比例扣工资。这两部分之和乘以班组定额人数得出班组奖金总额，再按不同系数分配到班组成员。劳动纪律、工艺纪律、卫生、安全等方面的考核是在目标利润奖、目标成本奖的基础上进行单项考核和奖罚，考核标准按照《班组评比考核细则》实施。

二、班组核算带来显着效果

（一）促使各车间多生产适销对路、效益高的产品，关停没有效益的装置。以前，生产装置除了检修外一般是不停工的，市场销售形势不好，产品价格低迷时，也只能随行就市；产品堵库威胁到装置运行时，还要进一步压低价格赔本销售。这时实际上是生产不如停产。但由于核算不到位，不清楚装置生产的效益平衡点，故很难做出停产决策。实行班组核算后，能够及时、准确地优化产品结构，多生产适销对路、效益高的产品，同时也能果断决定让没有效益的装置停产，从而使工厂经营决策更具科学性。

（二）促进厂、车间、班组和岗位工人自觉增收节支和节能降耗。实行班组核算，把全员、全过程降成本、增效益工作落到了实处，使全厂各项生产指标在相同生产方案条件下有了很大改善。

（三）班组核算激发了干部职工的主观能动性和创造力。一是增强了职工的市场观念。采用模拟市场的办法把大家与市场紧密联系在一起，市场的压力直接作用在每个职工身上，使职工真正感受到了市场的变化与残酷，从而增强了职工的市场意识。二是成本观念扎根在职工心中。职工在模拟市场核算过程中掌握了车间成本的构成，懂得了增加收入必须首先降低成本。一捆抹布10公斤、22元钱，对成本影响有多大？通过这样算细账，大家自觉养成了抹布用完了洗，洗完了再用的好习惯，每个人都成了精打细算的当家人。三是增强了集体主义观念。班组核算把大家的经济利益捆到一起，协同操作做好了，对大家都有利。四是激发了职工精心操作、自觉提高业务技能的热情。班组核算使职工懂得了只有提高操作水平，才能获取更高的效益，班组成员之间、班组与班组之间“比、学、赶、帮、超”的风气浓郁。

三、推行班组核算所采取的配套措施

（一）抓好标准计量等基础工作。计量是核算工作的基础，我厂在这方面舍得投入，舍得下功夫，专门设立计量数据组，负责原油人厂、成品油出厂的计量监督及各运行装置的物料、能耗的计量与统计分析工作。计量系统的专业技术与管理人员都要经过严格考核、培训，拿到合格证后方可上岗。在3年投资500余万元，对计量仪表进行配备改造的基础上，1998年又完成了44项计量仪表的大修项目及8套质量流量计安装项目的收尾工作，为开展班组核算提供了可靠的保证。

（二）改革劳动和分配制度。推行班组核算并与职工个人的收入挂钩，就必须改革传统的劳动、分配制度，真正打破“大锅饭”、“铁饭碗”。我厂按“以产定编、考核轮训、竞争上岗”和“先待岗、再转岗、后下岗”的办法，使主业队伍累计压缩编制937人，占职工总数的15%，分流人员共670人，不但精干了主业，而且初步建立了企业内部减员增效的灵活机制。在分配上，实行先补贴、真挂钩、硬否决的“三段工资制”。第一段固定性工资补贴，由主业“母体”根据职工工龄和技能等级按比例发给；第二段为计时计件定额工资；第三段为效益工资。“三段工资制”有利于劳动力的合理流动，促进了劳动生产率的提高，避免了“分流不分灶，今天分流、明天回流”的情况发生。在实行“三段工资制”的基础上，进一步制订了《劳动工资管理规定》，规范了11种不同待遇工资和奖励办法。去年对4名有突出贡献的知识分子和管理人员分别给予了2万元奖励。

（三）进行机关机构改革和调整。实行班组核算以后，原有的机关机构设置与新机制已不相适应。1998年底，实施机关机构改革，27个部门精简为12个，机关人员减少92人，占总数的1/3。改革后的机关各部门，进一步提高了工作效率，明确了经济责任，自觉围绕效益开展工作。如供应部门认真分析存货周转率，采取措施降低库存，由原来库存资金占用近5000万元降低到去年底的2000万元，今年一季度又降低到1000万元，并采取代储、招标等形式努力增收节支，减少流动资金占用利息240万元左右。

对企业办社会部分，实行实体化管理，与主业分离，既减少了企业的社会职能，也减轻了负担，为企业轻装前进搞好生产经营创造了条件。

一年多来，通过开展班组核算，使我们认识到，在日益激烈的市场竞争中，克服企业自身的种种不利因素，使企业走出困境，只有眼睛盯住市场，功夫下在内部，从降低成本入手，细化管理，内部挖潜，才能真正找到提高企业经济效益的突破口。

责任编辑 刘志新