近年来，我们在中油集团公司的领导下，通过学邯钢、学大庆、学华北，坚持不懈地狠抓成本管理，使成本费用上升的势头得到了有效的控制。1998年在油价下跌、收入锐减的经营状况下，仍实现利润1358万元，超额完成了中油集团下达的利润指标。在加强成本管理的工作中，我们主要做到了抓好“六个环节”、突出“四个重点”、落实“三个依靠”。

一、抓好“六个环节”

1.提高认识，转变观念是加强成本管理的首要环节。

成本管理难，首先难在旧的观念没有转变。多年来，在部分干部职工思想中始终存在一些模糊或错误的认识：一是“年年难，年年过，年年过得都不错”的“过得去论”；二是“降成本，年年降，成本还能往哪儿降”的“到头论”；三是“地质条件差，客观困难多，成本没法再降了”的“有理论”；四是“成本管理是财务部门的事”的“无关论”。尤其是在长期计划经济体制下形成的“向上伸手”的思想和做法还没有发生根本的转变。针对这些问题，我们首先把提高认识，转变观念放在首位，通过广泛深入的宣传教育，增强了职工降低成本的紧迫感和压力感，使其充分认识到企业以经济效益为中心最重要的就是要以成本管理为中心，树立了成本上升就要被市场淘汰的竞争意识，破除了成本管理与自己无关的思想。油田上下思想观念的转变，为加强成本管理奠定了思想基础。

2.分解指标，落实责任是传递压力、确保效果的重要环节。

我们结合学习邯钢经验，进一步完善了目标成本管理中的指标分解、落实责任等管理环节，使指标分解的过程变成了自上而下制定增收节支措施和逐级传递压力的过程。

1998年，我们以完成利润目标为出发点，倒推出成本的最高封顶线，确定了集团公司的目标总成本。在上下结合的基础上，对目标总成本细化分解：纵向上，将国有资产保值增值率、上交利润（控亏额、经费指标）和节支降耗指标分解到56个二级单位，二级单位再分解到站、队、车间班组，直到单台设备和个人；横向上，将投资总额、采购资金、管理费用等专项控制指标分解到机关16个职能部室。同时将核定的各单位、各部门成本控制指标，纳入到1998年经营责任制目标之中，并明确规定了各级行政一把手是成本管理的第一责任人，对成本管理负全责。

成本责任的落实和压力的传递，形成了“千斤重担人人挑”的局面，激发了广大职工增收节支的积极性。现在每个基层队、每个班组和个人都在算自己的经济账，对照指标算投入产出，出现了职工用旧衣物代棉纱，采油女工用尼龙袜子替代部分盘根等许多动人事例。

3.求真务实，抓好过程控制，建立起“先算后花”的自我约束机制。

成本管理工作重在责任的逐级落实，重在贯穿于生产经营工作的全过程。我们的主要做法：一是把目标成本指标的过程控制与推行月度全额资金预算管理制度结合起来，以强化资金预算的监控职能。油田各单位根据年度预算和生产经营的实际情况，采取自下而上，综合平衡的方法，按月编制全额资金预算，将全部资金收支纳入预算管理。从而实现了目标成本指标的分月度控制，促进了“先算后花”机制的形成，使月度预算成为实现年度预算的保证。

二是大力开展成本调研和对亏损单位的重点帮促工作。从1996年开始，我们每年都安排一定时间开展成本专题调研活动。通过深入基层，对“大马拉小车”、“无功低效”等现象进行了研究，对井下作业费、电费、炼化成本、钻井成本分别进行了专项调研，深入查找成本升降的原因和存在的问题，撰写了10余篇调研报告，为领导科学决策提供了依据。同时，对出现亏损的基层单位进行重点帮促，解决实际工作的困难，促使油田下属单位的亏损面逐年缩小。

三是定期开展经济活动分析。油田及二级单位坚持每月进行一次简要的经济活动分析，每季进行一次全面的经济活动分析，并成为财务管理的一项制度。通过经济活动分析，使各单位的领导和职工都能及时发现生产经营工作中的问题和差距，并采取有效的措施进行控制。

4.严考核硬兑现，实施成本一票否决是成本管理能否见效的关键环节。

为了保证分解指标的逐级落实，实现责权利的统一，我们油田两级单位都制订了经营责任制实施办法，逐年加大了考核兑现的力度。自1997年开始，又实行了“成本一票否决”的制度，将浮动工资和奖金全部纳入一票否决的范围。并坚持按月考核，及时公布兑现。通过实行严考核、硬兑现，对职工群众的触动很大，使大家深刻认识到：“工资已不是上头发的，而是自己通过增收节支挣来的。”

5.整章建制，加强财务制度建设是成本管理的基础环节。

近几年，我油田结合整顿会计工作秩序，加强了财务管理和会计核算制度的建设工作，先后制定了《集团公司成本管理暂行办法》及其实施细则等规章制度。1998年，我们又结合ISO9000质量体系的要求，制订并发布实施了《目标成本管理程序》等文件，使目标成本管理工作从指标分解、责任落实到考核奖惩都趋于规范化和制度化。同时，我们还结合ISO9000质量体系的贯标认证工作，制订了有关定额管理、计量管理和内部价格管理等程序文件和作业文件，为成本管理工作的落实奠定了扎实的基础。

6.模拟市场管理，细化成本核算是加强成本管理的又一重要环节。

成本管理做为一项全员、全过程、全方位的量化管理工作，必须实现细化核算。为了模拟市场管理的需要和给科学决策提供更加详实具体的成本资料，我们在细化核算方面做了一些工作。一是按管理单位进行细化，组织推广了以基层队、井站、班组和单台设备为单元的核算，以便落实管理责任，为兑现奖罚提供依据。二是按工作对象进行细化，以便搞清成本的分布情况，有针对性地研究对策，降低成本。我们打破了过去以区域为单位组织核算的传统模式，将过去按15个油田进行的成本核算，改为按79个地质区块、173个地质单元和3230口油水井进行成本核算，将油气成本首先分解到采油队和所属井站，最后落实到每一口单井，为实现经济产量、效益产能的科学决策提供了依据。

二、突出“四个重点”

第一个重点：提高决策质量。

“决策的优化是最大的节约，决策的失误是最大的浪费”，“今天的投资就是明天的成本”。近几年，我们注意从决策这个源头降成本，从提高决策的质量上挖潜力。特别是对内外部投资，严格执行项目立项和项目前期评估程序，并根据项目的性质和规模分别提交董事会、总经理办公会研究确定，实行集体决策，确保决策的民主性和科学性。

1998年大港油田确定了“1518”风险勘探方案。在勘探过程中，我们应用新工艺新技术，深化地质研究，强化井位论证，回避或降低地质风险，使决策建立在科学的基础之上。1998年探井成功率达到66.6%，为近年来的较高水平，并在古潜山勘探方面取得了重大突破。

在油田开发上，将决策重点放到方案的筛选和优化上来。如在新建产能配套系统备用设备的设计中，一改过去对每一个注水站、变电站都要单独设计备用设备的方案，在确保安全运行的前提下，实行按区域设计备用设备，减少了投资。

同时，我们还狠抓了勘探和开发工作的结合，勘探和开发部门共同决策，共同研究布置工作，提高了综合效益。通过有效结合，板14—1井实现当年发现，当年建成，当年收到效益。

第二个重点：抓住成本“大头”。

抓住了勘探开发成本这个主要矛盾，也就牵住了成本管理的“牛鼻子”。在我们油田油气生产的操作费中，电费支出约占38%，井下作业费约占28%。修井质量差和电力消耗大是造成油气操作费上升的主要问题。1998年，我们深入开展了“四整顿一加强”活动，把电费、井下作业费作为控制成本的重中之重，按照追求效益最大化原则，通过关停低效井，减少无功低效作业，强化油井管理，优化采油工艺，精选措施方案，综合治理电力流失等措施，大力压缩操作费用。1998年的修井作业费用比上年降低了近亿元，降低率达21%，电费支出增长的势头也因通过实行分队计量，落实管理责任等得到了有效的遏制。

1998年下半年，油田针对效益流失比较严重的现实，推出了“854”关键举措，选择了8个目标作为节支挖潜的主攻方向，狠抓了5项专项治理工作，加大了4个方面的管理力度。经过半年多的运行，收到了预期的效果。

第三个重点：压缩非生产性支出。

为了减少非生产性支出，1997年我们对油田的所有小汽车、无线移动电话进行了清理，并实行定编管理。在1998年成本管理年里，油田又下发了《增收节支的十项规定》，停止购买小汽车和无线移动电话等非生产设备，严格控制招待费、差旅费和会议费的开支。油田各单位及全体职工，严格执行规定，大力压缩非生产性支出，全年没有新增一台小汽车，按同口径对比，管理费用比上年有所降低。

第四个重点：严肃财经纪律，堵塞漏洞，减少资金流失。

近几年，我们结合会计工作秩序整顿和财务大检查工作，及时制定和转发了一些有关违反财经纪律处罚的办法，并定期召开财检情况通报会，共同剖析产生违纪违规问题的根源，制定防范措施，堵塞各种漏洞。同时，还通过开展专项资金审计、成本效能监察、厂长经理离任审计、基建项目审计和年终决算审计等审计监察工作，有效地促进了财务管理工作，堵塞了漏洞，减少了资金流失，保证了成本的真实性。

三、落实“三个依靠”

1.依靠科技进步，提高科技含量，实现节支增效降成本。

科技是第一生产力，也是降低成本的最重要途径。我们在资金非常紧张的情况下，舍得科技投入，将钱花在“刀刃”上。我们注重发挥科研单位和科技人员的作用，重奖有功科技人员，明确提出降低成本第一位就是要依靠科技进步。为此，我们围绕生产经营的需要，在近两年组织实施了14项科技工程，大力强化新技术的推广应用。尤其是1998年油田开发系统开展的精细注水工程，使33个区块中的24个区块产量稳中有升，综合含水下降，取得了增收节支的显著效果。

2.依靠质量的提高，降低操作费用。

提高设计质量、工艺质量和施工质量，努力减少质量损失是降低油气生产成本的一个重要途径。而修井质量不高、注水效果不好、无功低效恰恰是油气生产成本居高不下的重要原因。从1996年开始，我们严格按ISO9000程序文件的要求，对修井作业质量、产出效果和注水效果等进行全过程监控，实行“质量反馈卡”制度。同时，我们逐步改变了过去单靠堆工作量增加产量的做法，对需要作业的油水井进行大排队，组织专家充分论证后，才实施作业，提高了作业方案的经济可行性。我们还健全和完善了修井作业质量监督三级网络，推行了修井监督到位率和合格率的考核机制，对注水效果由原来考核注水量变为考核配注率，有效提高了修井、注水质量。1998年，全油田注水比上年减少了48万立方米，而注水效果却比上年有明显提高，井下作业的优质率和一次成功率分别比上年提高了2.12和2.03个百分点。

3.依靠政策导向，降成本。

政策导向是管理工作的航标。我们始终将制定内部经营政策的导向定位于提高油田经济效益上。主要做法，一是逐年加大挂钩考核力度，由只挂奖金到挂部分工资，由实行成本一票否决到实行以毛利保工资。二是逐步简化考核指标，突出经济效益指标，在坚持按劳分配的基础上，突出了按效付酬。这些经营政策的不断变化，调整了各方面的利益关系，充分调动了广大职工增收节支创效的积极性。

我们在制定经营政策时还特别注意经济增长方式转变的导向作用。如油气开发公司1997年以前对三个修井分公司实行的是按作业井次计奖的办法，后改为将部分工资同修井质量和实现的利润挂钩，这虽然仅仅是一个简单的考核指标的变化，实际上却体现了经营思想的转变，也正是这一政策的导向作用，实现了修井单位由数量增长型向质量效益型增长方式的转变。

通过几年来成本管理的实践，我们有四点体会感受较深：一是提高各级领导的认识，是加强成本管理的关键；二是发动群众，全员参与是成本管理的根本；三是建立有效的约束机制和激励政策是成本管理的保证；四是财务部门要找准自己的位置，要在全员参与的成本管理工作中起好牵头作用和信息保障作用，为各级领导的决策当好参谋。

责任编辑 刘志新