〔编者按〕1997年，冶金企业学邯钢、降成本活动不断走向深入，不少企业已经把降本增效与“三改一加强”有机地结合起来，在建立现代企业制度和实行现代企业管理方面迈出了新的步伐。本刊将陆续对其中转机建制、减员增效、内涵挖潜、低成本扩张等典型经验作系列报道。本期推介的是辽宁北台钢铁（集团）公司在资本经营上的成功经验与做法。

北钢资本经营的起因

10年前，北钢（总厂建制，1996年改为公司建制）仅有一座300m3的高炉，年产生铁20万吨，为了维持生计，“七五”期间通过自筹资金，启动了技改工程。技改后企业生产能力虽有扩大，但与其他大钢相比，仍小得可怜。由于企业规模小，产品单一，附加值低，使得单位产品成本居高不下，市场竞争能力低；加之“七五”期间“负债改造”，使企业利息负担沉重。在高负债、低偿还能力的情况下，企业的生存与发展面临着严峻的考验。为使企业避免陷入“高负债——高筹资成本——低利润——低资本储备——更高债务”的恶性循环，近年来，北钢在加强企业内部管理的同时，积极探索盘活国有存量资产，合理配置企业内部生产要素和资源，灵活调整产品结构，走出了依靠国家投入和企业自我积累之外的第三条低成本扩张之路——资本经营。

北钢资本经营的主要内容及形式

（一）并购重组

1、破产兼并，重组优化。从1996年开始，北钢抓住改革机遇，大刀阔斧地进行并购重组，聚集和盘活了大量国有资产。1996年4月，北钢先后并购了市一建、二建、三建、房建公司、安装公司等5家公司，并且以北钢所属的华厦房地产公司、光明建安公司为核心组建了本溪建设集团。该集团现有资产4.6亿元。1996年完成建安产值1.35亿元，创利润1040万元。11月，北钢又整体收购了破产后的本溪利源钢管有限公司，并通过吸收法人入股，成立了本溪北源钢管有限公司。12月，北钢再次收购了破产后的本溪县曲轴厂，并吸收法人股成立了北方曲轴有限公司，作为北钢集团的控股子公司。以上单位破产并购重组后，制度创新，启动正常，运行良好。通过并购重组，北钢以较少的投入，实现了有形资本的扩张，无形资本的不断增值，使资本实力上了一个新台阶。

2、嫁接改造，合资经营。1994年7月，北钢将采矿厂、选矿厂、机修厂、烧结厂、炼铁厂、热电厂等铁前系统12个分厂作了条块分割，分别与香港英龙实业公司合资，成立北龙钢铁（集团）有限责任公司。双方投资总额9.4亿元，（北钢以固定资产折价入股）注册资本5.5亿元人民币，北钢占注册资本的40%，英龙公司控股60%。截止1995年8月，英龙公司的3.3亿元人民币全部到位。1993年，北钢同营口中板厂合资组建了北营炼钢有限责任公司，投资总额6.4亿，北钢占股68%，营口中板厂占股32%，共同兴建了年产60万吨连铸钢坯的炼钢厂，改变了北钢单一生铁的产品结构，实现了规模经营。通过多层次的嫁接，盘活了资产，扩张了控制力。

（二）租赁

为了避开一次性大投入的困扰，迅速扩大资产规模，北钢对部分单位采取了租赁的方式，使经营者既承担资产投资风险，又承担资产保值增值的责任，从而更自觉、合理、有效地经营国有资产，保证国有资产的保值增值。

几年来，北台钢铁实业（集团）有限公司，对下属的12家集体公司，就是靠租赁经营，实现了资产的保值增值和经济效益的大幅度提高。“八五”初期（1990年）实业集团公司的固定资产仅295万元，目前已发展到2978万元，7年增长了9倍。1996年，在国有企业大都面临困境的情况下，该公司仍实现利润1000万元，成为本溪集体企业的排头兵。

（三）营运无形资产和合理投入

管好用活信誉、商标、品牌等无形资产是资本营运的重要方面。1997年，北钢针对企业改革的实际，导入CI系统，从理念识别系统、视觉识别系统、员工行为规范三方面进行企业的形象策划。将企业的经营观念和特质视觉化、规范化、系统化，在此基础上实施有效的管理，使无形资产有形化并在交易中增值。

合理投入也是资本运营的重要内容。“八五”以来，北钢加大技改力度，陆续投入技改资金达20多亿元，新建350M高炉一座、60万吨转炉炼钢厂一座、10万吨球墨铸铁管厂一座。仅1995年-1996年，北钢在资金十分紧张的情况下，仍然坚持在技改项目上投入资金6.6亿元。1996年炼钢二期改造工程竣工后，企业年新增生产能力钢坯30万吨、球管5万吨。通过技改等方式，进行增量投入，抓好一批大项目，搞好一些新产业，并以此为催化剂盘活存量资产，优化产品结构，进一步提高了资本运营的效益。

（四）股份制改造

一是对多方投资的新建企业，将各自投资份额转换成股份，组成股份有限公司，对于条件比较成熟的企业单位，将其改组为法人之间相互持股的有限责任公司。

1992年，北钢将下属亏损企业安装公司和土建公司解散，组建成由北钢总厂控股（80%股份）的光明建筑安装有限责任公司，吸收部分职工入股。北钢总厂以投资者的身份，按股分红，并实施监督，促使光明公司资产保值增值。当年，该公司实现利税1024万元，总厂收益280多万元。北钢总厂根据出资比例又将获得的收益继续投入该公司用于扩大再生产，赚取更大利润。

1997年，北钢在省及有关部门的支持下，采取募集设立的方式改组国有独资公司。1997年9月北钢向职工募集资金3500万元，并发起成立了本溪市职工持股会，先后对光明公司、轧钢公司、实业公司等7家公司实行股份制改造。11月4日，光明建筑安装公司正式挂牌，成为本溪市第一家股份制改革成功的国有民营单位。

（五）多元经营，优化资本结构

1996年北钢以原光明建安公司、华厦房地产公司为核心，通过并购市5家建筑企业，联合组建了本溪市建设集团；同年又兼并了大连第二轧钢厂和本溪县曲轴厂；1997年又与沈阳高线厂开展合资经营。

为加强同商贸、金融资本的融合，北钢近两年先后在广州、北京、上海、福州、山西、大连等地建立了驻外机构，与当地商贸、金融企业组建股份有限公司。这些公司的组建，不但拓宽了集团产品的销售渠道，而且融通资金2亿多元。

北钢通过收购、兼并、合资、参股、组建商贸公司等形式，将企业资本、金融资本、商业资本以及私人资本相互融合，大范围、多渠道地盘活和扩充了企业资本。

北钢资本经营的运作机制

（一）完善企业管理体制和产权管理制度

为了使资本经营有切实保障，北钢首先建立了企业的产权管理制度，并且在企业的运作机制上实现了三个转变：

一是改过去的行政管理模式为资本运营管理模式，即集团公司以资本运营为中心，各子公司以生产经营为中心；二是改过去的直线职能式管理为集权与分权相结合的母子公司式管理；三是改综合指标评价为资本保值增值指标评价。与这三个转变相适应，北钢在建立现代企业制度的过程中，改革了企业内部的组织制度和领导制度，建立了科学规范的企业财务管理体系、预算管理制度和会计核算制度，充分发挥财务会计的检查分析和稽核监督职能，强化内部审计，建立供应、制造、营销成本相对分离的成本核算体系等。具体说来，主要表现在以下几个方面。

1、完善法人治理结构

1996年，北钢按《公司法》的要求，根据决策机构、执行机构、监督机构相互独立、相互制约、相互协调的三权分立原则，在集团公司及各子公司分别建立起董事会、监事会、经理会的相互协调、相互制衡的法人治理机构。在建立法人治理机构之后，首先，明确法人治理机构的决策方式，即公司决策分总经理办公会直接决定、总经理办公会研究提交董事会决定、董事会直接决定、董事会研究请示出资者决定等四个层次。采取什么方式决策要根据决策内容的性质和重要程度而定，并按相应的程序进行，以确保决策的科学化、规范化。其次，规范法人治理机构运作。总经理必须按董事会决议行使职权，但董事会不得直接参与总经理的生产经营指挥。第三、搞好法人治理机构与党委、职代会的工作衔接和协调。公司党组织要支持法人治理机构依法行使职权，并参与重大决策；法人治理机构也必须为党组织履行职责提供必要的条件和保证。改革人事管理办法，把党管干部的原则与公司法人治理机构对企业经营者的聘用任免结合起来。

2、进一步规范母子公司管理体制

集团公司作为集团的核心（母公司），负责集团的宏观运行和重大决策。集团公司对各子公司的管理主要通过派出产权代表来实现。集团公司作为集团的投资决策中心、资本经营中心、财务结算中心，通过制定集团整体的长期发展规划，对集团内部母子公司进行合理的功能分解，促进国有资产的优化配置，使集团内的专业化分工更趋合理，形成集团以钢铁为主导产品的协作和配套生产。集团公司的基本职能是“服务、监督、协调、仲裁”，重点是加强对子公司投资决策方面的宏观指导，既促进了公司更好地自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展，又避免各子公司各自为战，使整个集团的生产经营活动能协调、顺畅、有序地进行。

3、建立起国有资产保值增值的激励和约束机制

集团公司在资本经营过程中，不但通过以存量吸引增量，优化资本结构，盘活国有资产，而且以形成的规模经济优势和结构优势提高国有资产的盈利水平；在生产经营过程中，集团公司建立起国有资产保值增值目标任期责任制，确定资产保值增值考核指标，在足额提取折旧基金的基础上，依据企业实际情况，合理确定目标利润，确保国有资产保值增值。各子公司将资产保值增值指标同经营者和企业员工切身利益挂钩，形成利益共同体，对经营者规定资产经营责任期限和实行风险抵押，对企业职工实行工资总额与保值目标相挂钩。并建立资本经营跟踪考核制度，实现资本经营动态管理。

（二）着力提高资本的有机构成

北钢在资本经营过程中，不仅强调资本的数量，而且十分注重资本的质量。在扩大企业规模的同时，注重企业挖潜、改造，优化产品结构和资产增量，盘活存量，走内涵式集约经营之路，努力实现三个转变：一是从主要追求生产总量转到注重产品质量，提高企业综合素质，提高经济增长科技贡献率上来；二是依靠能源、原材料牵动生产转到依靠科技进步，围绕市场开发产品，搞好产品加工，加强管理，降低消耗，提供更多的适销对路的产品上来；三是从追求产值、速度转到提高产品质量和效益上来。

首先，突出以经济效益为中心。学习邯钢“模拟市场核算，实行成本否决”，精确计算投入产出，最大限度地节约单位产品的物化劳动和活劳动，寻求企业效益的最佳化。对企业的多种物流，包括产品、原料、能源等由实物量管理转向价值量管理，重视资本的运营效率。企业的经营目标，由过去片面追求产量、规模转向追求效益，企业的决策重心，由过去的生产转向市场营销。

其次，抓住降成本这个提高效益的关键。企业经济效益不高，有设备、技术问题，但更重要的原因是管理落后造成的物耗大、浪费大、成本上升。北钢以强化分级核算为手段，充分挖掘各个环节的潜力，把降成本作为实破口，加强企业管理，推动技术进步。另外，在质量管理中不仅重视产品实物形态的质量，而且注重价值形态的质量，把实物形态的质量管理同价值形态的质量管理统一起来，以最经济的方式来生产用户最满意的产品。

第三、强化技术改造，推动企业技术进步。技术改造是实现内涵式扩大再生产的重要途径。“八五”期间，北钢在技术改造上投入资金20多亿元，其中部分技改项目是紧紧围绕降低成本、提高经济效益进行的。一方面围绕制约生产能力的主要方面进行配套改造，使企业综合生产能力得到充分发挥；另一方面，以降成本、提高质量和经济效益为目标，积极采用新工艺，增加科研开发投入，加强技术引进，不断推动企业技术进步。

第四、坚持“以人为本”，通过培训等方式全面提高员工素质。首先，对员工实行动态管理，打破干部工人界限，一律实行聘任制，干部、工人自主择业，竞争上岗。对于定岗定员后没有岗位的人员一律转到再就业中心，培训合格后再重新竞聘上岗。其次是加强培训工作，集团组织部和劳动人事处根据现有人员素质状况及企业发展需要，每年年初制定出详细的人员培训方案，交由培训中心定期组织培训。三是在社会上广招适应建立现代企业制度与资本运营工作需要的复合型人才，充实重要工作岗位。

（三）强化生产经营资金管理

北钢近几年把产品的市场占有状况、生产经营成本状况、资金的循环与周转状况作为考核企业管理水平的重要指标，牢固树立企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心的指导思想，建立健全高度集中的资金管理体系。

首先，北钢从转变观念入手，把资金管理贯穿于生产经营的全过程。从物资采购计划开始把关，改变过去那种单纯强调生产，而不计成本、不计资金的时间价值的做法，做到了严格审查储备计划，并逐步实行限额储备否决制，避免了超储积压；在生产计划安排上，以市场为导向，追求效益的最佳化，均衡组织生产，减少中间产品的资金占用；在工程管理上，严格工程财务管理，加强财务监督，控制工程费用；在经营上，强化营销管理，通过统一产品售价，现款现货等策略防欠，并成立清欠公司，通过落实领导清欠责任制和清欠回款提成等方式，加速货款回收和资金周转；强化现金流量的控制，量入为出，确保正常生产经营资金的需要。

其次，建立健全高度集中的资金管理体系，努力盘活用好资金，提高资金使用效益。集团成立财务公司，把以前流动资金限额管理改为资金有偿负债管理，将市场机制、信贷、利率等经济杠杆引入资金管理，把资金管理及运用与经济利益直接挂钩，提高资金使用效益。

（四）加强企业民主管理和科学决策

为适应建立现代企业制度和企业资本经营工作的要求，北钢集团公司于1996年建立了企业民主管理体系，制定了科学决策管理办法。

首先，集团公司为落实《企业法》、《工会法》、《劳动法》、《公司法》，切实保障职工的合法权利和地位，1996年底，北钢建立了民主管理制度。对集团所属的国有独资公司或两个以上的国有投资为主体的有限责任公司，在依法建立董事会、监事会的同时，建立和完善以职工代表大会为基本形式的民主管理制度，保证工会组织和职工群众在审议公司重大决策、协调利润关系、调解内部矛盾、维护职工合法权益等方面的权利使它们充分发挥作用。对非国有投资为主体的中外合资公司、股份公司，也同样通过建立工会组织，完善职工大会制度，维护职工的合法权益。

其次，为保证企业确立科学合理的发展目标，提高决策的科学性，避免不应有的损失，北钢根据集团的管理实际，制定了科学决策管理办法，对决策的程序、决策的层次和权限、决策的管理进行系统的规范。

北钢资本经营给企业带来的变化

1、资本经营实现了企业超常规发展目标。“七五”初期，北钢仅有1座300m3高炉，固定资产不足1.2亿元，资产总额不足3亿元。年产生铁20万吨，产值6000万元。经过10多年的改造和发展，现已成为拥有26家全资、参股、控股成员公司的跨行业、跨地区的大型企业集团，形成年产生铁120万吨、连铸钢坯60万吨、球墨铸铁管10万吨、高频焊管20万吨、曲轴25万件的综合生产能力。1996年，资产总额达到60多亿元，销售收入29.3亿元，利税1.8亿元，与1985年相比，净资产增长了23倍，产品产量、销售收入和实现利税呈几何级数增长。通过实施资本经营战略，北钢实现了靠企业自身积累和国家投资所无法实现的发展目标。

2、资产经营保证企业经济效益持续稳定发展。“八五”以来，北钢通过拓展资本经营，形成了多角经营的格局，产品结构迅速得到调整。生铁、钢坯、钢材、球管、曲轴、高频焊管、建筑安装、房地产开发和经贸一体走入市场，在市场中形成多角支架，企业在市场竞争中求得了更大的生存发展空间。“八五”以来，北钢累计实现利润3.5亿元，上缴利税6.2亿元，上缴利税平均以35%的速度增长。

3、资本经营带动了企业经营机构的转变。北钢通过树立资本经营新观念和新思维，冲破了传统的企业经营方式，使企业实现了由实物管理向更高层次的价值管理的质的跃变。通过资本经营，北钢把产品变为价值载体的实现手段，通过追求新的资本增值，盘活了存量资本，用好了增量资本，促进了资产优化配置，提高了市场占有率。

4、盘活了被重组企业的“死”资产，收到了良好的社会效益。几年来，北钢通过兼并收购的办法，使一些即将倒闭的企业起死回生。如本溪利源钢管厂、本溪曲轴厂、本溪一建、二建、三建等。在资产重组前均是亏损大户，在被北钢兼并后，由于建立了新的经营机制，实行了新的管理办法，不仅使“死”资产得到盘活，还很快扭亏为盈。很显然，资本经营不仅使重组双方取得了好的经济效益，还收到了好的社会效益。

责任编辑 秦中艮