时间:2020-05-25 作者:陶延山 芜湖港务管理局
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摘要:
当前,如何搞好国有企业,尤其是国有老大中型企业,是各级领导和广大职工关心的话题。三年多来,芜湖港务管理局狠抓“两个转变”,通过加强财务管理,苦练内功,走挖潜增效内涵发展之路,使港口的生产经营发生了质的变化,企业由亏转盈,走出了一条搞好国有企业的成功之路。
芜湖港务管理局属于国有老企业,拥有长江逆水而上的最后一个深水良港—芜湖港及重要的裕溪口煤炭中转基地,客观条件应比较不错。80年代中期,由于受划小核算单位财务管理体制影响,企业财权全部下放至各基层单位,财务管理逐渐失控,资金体外多向循环,损失浪费现象十分严重,成本居高不下,并逐年猛增;同时,财务管理上的失控,导致企业内部其他管理工作出现混乱,生产经营无法正常进行。企业连续亏损七年,累计亏损超2000万元,成为当时长江和交通部都闻名的亏损大户。
为了扭转这种局面,1993年下半年以来,芜湖港务管理局找出并抓住主要矛盾,以完善和加强财务管理为突破口,在企业内部管理上进行了大刀阔斧的改革,向管理要效益,取得了明显成效。
一、改分散型财务管理体制为集中统一管理体制,确立财务管理在企业管理中的中心地位
1.组建“资金结算中心”,建立高...
当前,如何搞好国有企业,尤其是国有老大中型企业,是各级领导和广大职工关心的话题。三年多来,芜湖港务管理局狠抓“两个转变”,通过加强财务管理,苦练内功,走挖潜增效内涵发展之路,使港口的生产经营发生了质的变化,企业由亏转盈,走出了一条搞好国有企业的成功之路。
芜湖港务管理局属于国有老企业,拥有长江逆水而上的最后一个深水良港—芜湖港及重要的裕溪口煤炭中转基地,客观条件应比较不错。80年代中期,由于受划小核算单位财务管理体制影响,企业财权全部下放至各基层单位,财务管理逐渐失控,资金体外多向循环,损失浪费现象十分严重,成本居高不下,并逐年猛增;同时,财务管理上的失控,导致企业内部其他管理工作出现混乱,生产经营无法正常进行。企业连续亏损七年,累计亏损超2000万元,成为当时长江和交通部都闻名的亏损大户。
为了扭转这种局面,1993年下半年以来,芜湖港务管理局找出并抓住主要矛盾,以完善和加强财务管理为突破口,在企业内部管理上进行了大刀阔斧的改革,向管理要效益,取得了明显成效。
一、改分散型财务管理体制为集中统一管理体制,确立财务管理在企业管理中的中心地位
1.组建“资金结算中心”,建立高度集中的资金管理体系。资金既是企业的“血液”,又是企业管理中的“牛鼻子”,资金管理是企业管理的关键环节。为彻底解决全港资金分散沉淀基层、使用效益低下、管理失控等问题,局财务部门组建了“资金结算中心”(以下简称“中心”)对全港一切收入资金实行资金集中统一管理,各基层单位的收入帐号全部取消(仅保留一个核算计划内支出的经费结算户)。“中心”成为全港的收入稽核中心、存款中心、结算中心、内部信贷中心和支出控制中心。“对外一个口,对下一个斗”的资金管理模式从根本上解决了资金管理上存在的问题,并为后来一系列管理工作的开展创造了条件。
2.集中统一管理全港固定资产。为管好、用好固定资产,将原分散于基层管理的固定资产更新、改造、修理、出租、内部调剂、报废、变卖等管理权全部集中局管理部门统一管理,确保了全港固定资产的安全、完整、有效使用和存量的盘活等。如荻港港务站根据货运发展需要建设一座货运码头,设备投资全部用调剂的固定资产予以解决,盘活资产近300万元。
3.实行财务垂直领导体制,管好财务负责人。针对复杂的市场经济环境,为进一步做好全港各级财务工作,理顺上下财务关系,做到令行禁止,政令畅通,我局对二级及直属单位的财务负责人实行由局财务部门垂直领导管理。这些财务负责人均由局财务和组织部门聘任,一切福利待遇由局开支,人事关系由局组织部门管理,业务上向局财务部门负责。通过管好财务负责人达到了管好全港财务人员、执行好财务规定、提高管理水平的目的。
4.实行“资金收支两条线”,抓好“进口”,控制“出口”。为有效地以资金投放为杠杆调节和控制支出,在财务管理中实行了“资金收支两条线”管理办法,除了收入资金集中于“中心”调控外,各基层单位所需支出按局经营承包考核小组核定的计划由“中心”以“经费”形式按月分次下拨,以管好资金的出口。
5.实行财务预决算报告制。局财务部门每年都要向全港作上年度财务决算和本年度财务预算的报告,让全港职工了解、监督财务收支计划的编制和执行情况,发挥全体职工献计献策、当家理财的作用。
通过上述改革,全港确立了财务管理在企业管理中的中心地位,树立了财务权威,解决了企业管理中的主要矛盾。
二、以资金管理为中心,提高资金使用效益
1.完善收入核算和监控体系,抓好资金源头管理。对全港收入实行“基层核算,机关复核,‘中心’报帐”方法。局财务、商务重点抓好收入复核和稽查工作,依据生产调度部门提供的产量等指标联合确认收入真实性和完整性,对发现的问题及时通知基层单位调整,然后再由“中心”向代理单位报帐(代理单位收入帐)。同时,局里还专门成立了收入稽查小组,定期或不定期地对各单位收入执行情况进行稽查、督收,保证全港收入真实、足额实现。
2.抓好资金回收,加速资金周转。及时足额回收收入资金,提高收入资金含金量,是财务管理的重要内容。为此,局里专门成立了催款小组和资金回收攻关小组,并将资金回收同两级商务、财务部门职工及其分管领导的经济收入挂起钩来,实行奖罚;同时,在内部经营承包合同中,明确将资金回收率以承包指标形式与各单位工资总额捆绑奖罚。在“中心”成立至今的三年多里,各年度当年收入资金回收率都在95%以上,比“中心”成立前提高近50%,从而确保了企业正常生产经营的资金需要,大大减少了坏帐损失。
3.完善资金管理方式,拓宽资金增效渠道。为进一步管好、用好、用活有限资金,不断提高资金使用效益,局财务部门又在“中心”基础上组建了具有经营职能的“内部银行”,将资金管理由管理型向经营型推进。内部银行组建后,局属各单位和各部门的所有银行帐号全部集中于内部银行统一管理,并处在局财务部门的随时监控之下。内部银行通过实行内部贷款制度,将有限的资金充分利用起来,最大限度地发挥资金使用效益;同时,还开展工资代发业务,寻找高回报率投资等。这些工作增加了内部银行收益。1996年,刚刚运转起来的内部银行就新创纯收入30余万元,成为全港一个新的经济增长点。
三、以成本控制为中心,节支节约增效益
针对前些年企业成本管理意识淡薄,支出失控,浪费严重的状况,结合港口生产经营特点,我局制定了目标成本管理责任制,大力压缩可控费用。
1.对所有开支项目进行分类,实行“抓大放小”管理。即对影响大、金额大的支出项目由局统一管理;对随产量变化的变动费用、金额小的费用等支出项目由各责任或受益单位管理。同时,对所有支出项目逐项细化和量化,细化量化到一度水、一度电;支出指标层层分解,一直到部门和个人。无计划支出项目“中心”不拨款。
2.建立激励机制,鼓励节支节约。对责任部门或责任人承包的所有变动费用实行节奖超罚,与经济效益挂起钩来,调动了全员控制支出的积极性。
3.加强内部牵制,科学投入资金。对局管支出项目实行局财务、审计、支出主管部门、支出受益单位(或部门)四位一体的联合管理办法,对重要的支出项目,还须法律顾问参与进行。对各项支出严格依据计划、产量、资金回收以及费用控制情况下拨经费:对欠产应少拨的部分不予下拨;对资金回收率未完成但确需(如超产等)的经费实行内部贷款,贷款利息由贷款单位工资总额列支;对支出控制好而节约的支出额只计利润不拨资金,以预防资金再度沉淀或变相超支。
4.严格考核。为保证目标成本责任制落到实处,局经营承包考核小组按月考评,按季预算,年终清算,并将考核制度化、规范化。为最大限度压缩费用,对重点、难点支出项目联合攻关。如针对裕溪口公司转供电业务和生产用电的电费支出居高不下的情况,局动力主管部门、公司电费主管部门和用电单位联合研究办法,解决了影响电费支出的功率和用电计量管理两个方面的重要问题,使电费支出正常化。仅此一项每年节约电费支出200万元以上。
由于支出控制指导思想和责权利关系明确,措施得力,全港可控支出逐年大幅度下降。1996年全港在生产量比1993年度增长110%,同期物价累计上涨近50%的情况下,可控支出(含维修费)基本维持在1993年的水平,取得了较好的管理效益。
四、实施财务制度化、规范化管理,不断提高财务管理工作水平
为使财务管理制度化、规范化,建立健全企业内部各项会计管理制度势在必行。三年来,我们建立健全了收支、资金、资产、会计基础工作、会计电算化工作等20多个内部会计管理制度,形成了新财务制度下适应港口管理要求的内部会计管理制度体系。汇编的《芜湖港务管理局内部会计管理制度》印发后,相关部门和基层单位,做到了财务管理及其相关管理工作有“法”可依,较好地改变了以前财务规章制度混乱的局面,促进了企业管理工作水平的不断提高。
几年来,芜湖港务局在同样的职工人数和等量的资产下,由于实施了行之有效的财务管理办法,使企业管理和经营工作走上良性循环轨道。1995年摘掉了多年亏损的帽子,扭亏为盈;1996年又实现持续盈利,全港生产量、营运总收入、职工人均年收入比1993年分别增长1.1倍、0.91倍和近1倍。企业财务状况得到较大改善,综合财力得到了提高,一个濒临倒闭的国有老企业重新焕发出生机。
责任编辑 刘志新
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