1996年初，凌钢生产经营面临十分严峻的形势，钢材需求和价格都处于低谷，煤电运等上游产品涨价和工资、折旧增加，全年增支减利因素8800万元，加上年初限电等原因，经济效益大幅度下滑，一季度出现了多年没有过的被动局面，亏损额达到1756万元。求生存的危机感迫使我们在学邯钢上下了真功夫。以推行“模拟市场核算，实行成本否决”新机制为突破口，大力推进经营机制和增长方式的转变，推进“三改一加强”，从而较快扭转了被动局面，生产有序运行，效益稳步提高，各方面工作都步入了良性循环的轨道。

一、学邯钢的基本做法

在过去的一年里，我们紧紧把握邯钢经验的实质，坚持从凌钢实际出发，本着“精神实质不走样，具体办法有创新”的精神；学创结合，着重做了以下几个方面的工作。

1.把内部核算价格与市场价格接轨，使企业内部核算真正反映市场变化。从1995年11月开始，我们组织了一个学邯钢的班子，从价格改革入手，开始了价格调整工作。一是以实际市场价格为参数，对316类外购物资进行内部核算价格调整，使其尽可能与市场价格接轨。二是按“优质优价”、“高进高出”的原则，调整内部上下工序间产成品、半成品转移价格。如焦化厂的焦炭在质量上分为5个等级、5个价格向炼铁厂转移；炼铁厂向转炉转移铁水则分为一级制钢铁、合格制钢铁、铸造铁、号外铁4个价格转移。这些单位所用的原材料也是按质论价。三是辅助单位所提供的风、水、电、汽、运输和劳务等也是按市场价格定价。通过这项工作，把市场机制引入了企业内部，使各个分厂的内部成本核算直接反映市场变化，同时也把过去公司承担的各种价差和期间费用分解到各单位和生产环节，使分厂和职工第一次感受到了真正的市场压力。

2.利用“倒推”方法确定先进、合理的目标成本和目标利润。1996年初，我们根据模拟市场价格，按照先进、合理的原则，参照1995年实际完成水平，确定当年的计划成本和计划利润，但由于增支减利因素太多，算帐的结果仍然亏损780万元，与全年实现利润3000万的目标相距甚远。带着这个问题，去年4月初，我们二赴邯钢“取经”，对邯钢的“倒推”有了新的认识。回来后，在各单位原已下达的计划利润的基础上，对20个生产厂和辅助单位又分解了7100万元的超计划利润指标，以此来保证公司全年3000万元利润的实现。这个指标看起来有些不讲理，但面对市场竞争，就得这么办。我们用了3天时间，逐个单位谈，并签订了责任状。实践的结果是90%的单位超额完成了超计划利润目标，全年完成超计划利润达8407万元，完成了计划的120%。

3.推行以考核内部利润为主的经济责任制和分配制度，坚持实行成本否决。过去企业内部的经济责任制往往以考核产量为主，1996年在制定经济责任制中，我们把奖金的70%和利润挂钩，所有单位都按统一比例从所实现的内部利润中提奖。在利润最大化的驱动下，不少单位生产经营的思路开阔了，不少职工想出了许多领导想不到的增利措施。开始实施阶段，成本下降利润提高主要是靠“扫浮财”，随着学邯钢的深入，许多单位靠科技进步增效益。如焊管厂改接触焊为感应焊，并实行微机定尺，成材率提高1.03%，定尺率提高2.82%，全年增加效益420万元。特别是铁系统攻关，从加强科学管理入手，以铁系统4个厂的超计划利润目标总和为攻关目标，综合采取措施，促进了整个系统经济效益的提高，高炉入炉焦比由上年的688公斤下降到645.4公斤，降低42.6公斤，仅此一项全年创利1100余万元。

实行成本否决不留情。成本否决的实质是市场否决，市场不迁就企业，企业也就不能迁就职工，如果在否决上讲情面，实际上是对企业和职工不负责任。所以，在这一点上我们学邯钢没走样，在成本否决上绝不讲客观，只要成本超支，就要否决当月全部奖金。一年中，有19个分厂（次）被否决了当月的全部奖金，否决奖金总额96.11万元。无情的成本否决挽回了有情的市场回报，正是这种严格考核为凌钢带来了极大的竞争优势和良好的经济效益。凌钢1996年的总成本提高率年初为11.67%，实行成本否决后逐月下降，到年底已经降到1.14%，降低了10.53个百分点，充分显示了成本否决的威力和成效。

4.让职工人人当家理财。邯钢经验的核心是全心全意依靠工人阶级办企业，让每个职工象自家过日子一样对待企业的工作。在学习邯钢经验的过程中，我们党政工团一齐上阵，党委开展了以学邯钢为中心内容的“共产党员工程”活动；工会组织了工段班组学邯钢活动经验交流活动；共青团围绕学邯钢开展了青年岗位能手和“拜师学技”活动，形成了一个全员进市场、全员学邯钢的氛围，使广大职工增强了责任感和使命感。在指标分解上，尽可能把指标层层分解到人，责权利落实到人头上，让职工真正有家可当，有责可负，有财可理，有利可得。全公司共分解了3万多个指标，逐项落实到工段、班组、人头。机加工、汽车运输等单人作业岗位核算到人，尽量减少厂控、段控、班控指标，减少小范围的大锅饭。在全公司形成了大到一吨铁水，小到一页稿纸，纵横交错的成本目标管理网络。各项指标都是按价值量而不是实物量分解，并做到责权利挂钩，使每个人都明确成本升降与个人切身利益的关系。这样，当家理财就落到了实处。比如冷轧带钢厂加工0.9mm薄带钢，工艺要求轧制三道次，为了保证质量，尽量延长轧辊和轴承的使用寿命，工人自己就又增加了一个道次。再如年初给中心试验室下达了40万超计划利润指标，把室主任压得直冒汗，指标分解中，积极发动职工提合理化建议70多条，通过采取缩小试样袋、节约台帐纸等许多办法，结果年底完成了95.4万元超计划利润。

搞好班组核算是职工当家理财，挖掘人的潜力的主要手段。我们的做法：一是实行全员全过程核算。二是（必须）核算价值量。要计算收入、成本、利润，核算的复杂性和难度很大。我们一方面集中时间抓了对班组长和核算员的培训；另一方面要求分厂职能人员、工程技术人员下到工段班组帮助建立核算制度。三是做到日结算、旬分析、月总结。核算的目的是对生产过程进行预先控制，逐日核算才能让工人知道当天的成本、盈亏和奖罚，有针对性地采取措施。如炼铁高炉通过日结算，使他们及时掌握了成本构成变化，通过采取大到提高生铁一级品率，小到回收水渣中的残铁等20多项措施，每月降低成本100多万元。

5.按市场经济要求理顺职能机构。邯钢经验不只是一种核算方法的改变，而是国有企业如何建立适应市场经济要求的新的经营机制的问题。由于我们的职能机构大都是计划经济时期形成的，近几年虽然经过内部改革发生了一些变化，但总体上还没脱离计划经济的老框架。去年8月，我们根据模拟市场核算新机制运行后从机构上暴露的问题，按照强化市场经济机制，突出和健全制约关系，适应市场经济要求的原则，对职能机构进行了理顺调整，增设了一些有利于加强调控、制约、管理的机构，如外经处、资金处、原燃料处、设备备件处、预算中心等机构，合并了12个处室。这样，不仅机构更加高效精干，更重要的是理顺了内部各项工作的关系，加强了处室间的制约、调控，为推动学邯钢深入开展创造了有利条件。我们的预算中心成立后，由于对全公司预算工作集中统一管理，改变了以往各家工程预算自修自审的状况，建立了制约关系，完善了管理程序，堵住了漏洞，两个月审下不合理的工程费用526万元，核减率为21%。

二、学邯钢的几点体会

一年多学邯钢的实践使我们深刻感受到，邯钢经验是在向社会主义市场经济体制转变过程中，把企业转换经营机制与加强科学管理有机结合的成功模式，是国有企业在市场竞争中求发展的成功经验，它展示的是市场经济条件下国有企业全新的经营思想。邯钢经验看起来并不复杂，但真正做起来是不容易的。要把邯钢经验真正学到手，我们的体会是：

1.紧紧把握住观念的转变，要主动学、要真抓实学。1996年凌钢学邯钢能够迈出一步，关键是一种强烈的求生存的危机感和紧迫感逼出来的。这两年，由于能源和原材料价格逐步向国际市场价格靠拢，给企业增加巨大的压力。到1995年底，我们测算1996年的减利因素有8250万元，而1995年全年的利润仅有6500万元，企业面临生死悠关的严峻考验，如果继续按着原来的路子走下去，只有死路一条。严酷的现实逼迫我们下决心走邯钢道路，靠内涵挖潜，自己救自己。就象当年邯钢经验是被市场逼出来的一样，是市场逼着我们非学邯钢不可。正因如此，我们学邯钢比较主动、比较自觉。我们两下邯钢学习取经，进行价格改革、指标测算和方案设计，共花了八个月时间。在这期间公司领导和有关处室没休过一个星期天，有时晚上还加班。全公司党政工团的工作都统一到学邯钢、转机制、抓管理上来，其宣传发动的深度和广度是近些年少有的，可以说达到了“铺天盖地”、“人人皆知”。去年前5个月，公司经营上一切与学邯钢无关的会不开，无关的事都暂停。再是学邯钢要有市场经济观念的基础。邯钢经验的精髓就是把市场机制引入企业内部，按市场法则和经济规律进行经营管理，这需要干部职工必须有一定的心理承受力。经过近几年市场风浪的冲击，特别是1995年我们尝试按市场法则运作，推行“盈利产品多盈利，亏损产品不生产”的方针，将部分市场压力直接传递给分厂，先后三个分厂被停产放假，70%开工资（后来这三个厂变市场压力为动力，积极采取扭亏措施，重新恢复生产），使全公司职工深受教育，市场观念、竞争观念、成本效益观念明显提高，为我们学邯钢创造了思想基础。没有这些观念的转变，学邯钢是难以展开的。

2.领导要有坚定不移的决心，这是能否学好邯钢经验的关键。建立模拟市场新机制是一项深刻的变革，企业领导必须要有刘汉章同志所讲的“五个敢不敢”精神。这五个敢不敢，谈起来简单，但做起来却十分不易。1996年我们就遇到了两次考验。一个是敢不敢坚持“倒推”。我们二学邯钢回来后，要分解7100万超创利润指标给各分厂，本来年初下达的指标已经是1995年的先进水平，再往上加码，下面能不能接受，我们心里没有底，可不这样做又不行。最后，我们还是下决心，向各分厂硬性下达了7100万元的超计划利润指标，并与年终效益奖、晋升效益工资比例和评先进挂钩，不换思想就换人，结果不仅没换人，还比我们预想还要好地落实了下去。二是敢不敢坚持否决。去年一季度由于限电、检修等原因，部分设备开工不足，造成成本升高，按照模拟市场新机制，多数单位都要被否决奖金。如热电厂因春节前后烧了一部分高热值的生产煤，造成成本超支，1、2两个月全厂380名职工人均420元奖金就要被全部否决。到底敢不敢下这个手，我们觉得成本否决是市场否决，市场是无情的，只有坚持否决不留情，才能换回市场的有情回报。因此，我们坚决实行了成本否决。结果热电厂在奖金被否决后，马上召开职代会，开展“烧煤烧错了，奖金被否了，我们怎么办？”的大讨论，使全厂上下的成本意识一下子提高了一大截，制订了许多降成本的措施，到7月底不仅补回了成本欠帐，还比成本计划多降47万元。

3.处理解决好新机制运行中出现的各种矛盾和利益关系，是使学邯钢活动深入健康开展下去的保证。模拟市场核算后，由于强化了经济利益导向，也会出现一些负效应。如会使一切向钱看的思想有所抬头，在质量判定、检斤、计划、统计、成本核算等方面也会出现“钻空子”的问题。因此，我们一是强化和健全制约体系，对生产经营的每个环节都实行监督、制约。如为了加强对原燃料采购工作的控制，既成立了价格委员会，对其采购价格实行控制，又由用户单位组成的铁系统攻关组对其进行质量考核、监督。由于建立健全了制约体系，使1996年原燃料采购在品种、质量、价格等方面都较好地满足了高炉生产要求，为铁系统挖潜增效创造了条件。公司还建立了每月10日物料平衡制度。二是加强纪检、监察、审计和财务检查，加大对不正当行为的查处力度，创造公平有序的竞争环境。如7月份，一轧厂一个班为自己多创利润多拿奖，到半成品库偷了二根钢坯，我们给予班长留厂察看的严厉处分，并用这个反面事例教育职工，促使单位和职工更为自觉地靠公平竞争、诚实劳动去创利增效。三是坚持不懈地对职工进行思想政治教育和职业道德教育，树立讲政治、讲大局、讲奉献的良好风气，树立主人翁形象，增强用主人翁形象规范自身行为的自觉性。1996年，中宽热带轧机到了工程收尾阶段，为争取工程尽快投产，现场人员联手协作，废寝忘食，日夜奋战，在“十一”前圆满实现了公司确定的热试目标，但他们的奖金并没有多拿一分钱。我们觉得，只有及时消除化解了新机制运行中的各种矛盾，正确处理各种利益关系，才能保证学邯钢活动深入健康发展和企业效益的不断提高。

责任编辑 秦中艮