我厂是一个拥有资产8.55亿元的大型国有企业，也是世界五大硬质合金厂家之一。多年来，我厂不断深化内部配套改革，在大胆探索转换企业经营机制的同时，不断强化内部财务管理，增强企业自我约束、自我发展能力，保证了企业主要经济技术指标持续增长，经济效益稳步提高。

一、探索多种经营形式，实行财务的规范化管理

在转换企业经营机制的过程中，我们实行了国有资产6种不同的经营形式，并根据各经营形式的特点，实行不同的财务管理和会计核算办法，使财务管理与多种经营形式相配套，确保了各种经营形式健康、稳步发展。一是实行内部承包经济责任制，采取内部利润和成本指标考核办法。针对各主体生产分厂是整个硬质合金生产过程中的一个环节，难以实行完全独立核算的情况，我们对这些单位实行了经济承包责任制。财务部门每年根据工厂生产经营计划，测算出生产分厂内部利润计划，作为分厂经济承包基数。把分厂工资奖金总额作为挂钩基数，核定万元内部利润工资奖金含量，使分厂的工资奖金与内部利润挂钩浮动。二是以法人参股、职工入股等形式兴办股份制企业，既吸收了资金，又调动了职工的积极性。三是实行租赁经营，对那些机制不活、经营亏损的分厂实行资产租赁经营，财务部门按照租赁经营的政策和协议，制定财务管理和会计核算方法。四是合资经营，由我厂控股与外商合资筹建有限公司。五是实行国家所有、集体经营，将为生产服务的辅助单位成建制分离，组建集体经济性质的三产总公司，实行自主经营、自负盈亏。出租给三产总公司经营的资产，工厂按有关规定收取租赁费。六是实行合作经营，合营项目自计盈亏。

二、坚持放权搞活和小宏观控制并举，建立良好的内部运行机制

为了转换机制，搞活企业，我们在实行一厂多制的同时，按专业化协作原则组建了分厂，并下放给分厂用工、分配、生产等12项权力。如：有权按总厂计划和调度指令组织指挥生产；有权采购非主要材料、零配件和常用工具；在确保总厂计划完成的情况下，有权签订小额临时求援产品和新开发产品的订货合同；等等。制定了16项财务管理标准和完整的财务管理制度，在给分厂放权搞活的同时，我们适度集中财权，凡涉及财务管理的问题，一律由总厂决策，从10个方面实行了“统一管理，分级核算”：全厂统一制订、颁发、执行财务管理和会计核算制度；统一财务收支和结算；统一资金筹措和资金调度；统一签署对外经济、贷款担保和资信证明；统一计算缴纳各项税金；统一管理内部半成品、产成品和各种劳务价格；统一管理各种发票、收据、出门证；统一管理现金、外汇和各种有价证券；统一管理成本、费用核算；统一管理投资收益和利润分配。下放给分厂的12条权力和这10个方面的集中统一，确保了工厂在转换经营机制过程中统而不死、活而不乱。

三、严格成本费用管理，提高经济效益

1.建立和完善计划管理制度，保证工厂总体规划和生产经营目标的实现。工厂根据企业生产经营方针目标和拥有的资源，把经营目标及财务指标层层分解，纵向逐级分解到分厂、处室、车间、工段及班组，构成了一级保一级的纵向指标体系。横向落实到有关处室，并以财务预算为基础编制财务收支、成本费用、现金流量、投资、利润分配、营业外收支计划和产品、半成品、劳务计划价格等，使各项成本费用、资金全部纳入财务计划。各单位将本单位负责的财务成本计划层层落实分解到各个岗位，使每个职工都分担了成本责任，形成了纵向到底、横向到边、责任到人的财务计划保证体系。

2.实行目标成本管理，使成本管理落到实处。工厂从发展的需要出发，每年年初都确定利润目标。财务部门根据利润目标确定成本降低的总目标，再规定各分厂、处室、车间及职工进行成本控制的具体目标，落实责任单位和责任人。同时，根据成本目标，按不同的内容确定不同的控制期，控制各种成本费用的支出，把成本降低目标的执行情况与奖罚挂钩。建立信息反馈系统，及时反映成本异常情况，分析出现异常的原因，有针对性地采取措施，保证了成本目标的实现。

3.严格考核，讲求实效。工厂将各项成本费用指标进行修订，分解成164项具体指标，落实到分厂、处室。分厂以内部利润为计奖基数，成本费用在考核的管理指标中占80%；处室以费用为基数，与新增工资挂钩考核。考核指标和办法确定后，工厂按考核结果计发工资、奖金。

四、强化资金管理，努力盘活用好资金

1.实行资金计划管理，合理安排使用资金。根据年度生产经营计划和货款回笼目标要求，按照量入为出的原则，确定年度现金流量计划。根据以月保年的思想和月度生产作业计划，制订月度现金流量计划，并于月初发给各责任部门。每天上午编制头天的现金流量日报，及时反映资金动态，随时对现金流量计划的执行情况进行分析，然后有针对性地采取措施。对现金流入责任单位，财务部门及时督促按进度入库。在现金流出方面，以头天的银行存款余额安排本日的现金流出量，将资金切块分给各责任部门，再由他们安排具体的付款清单。对无计划或超计划的现金流出，一律实行严格的审批程序。

2.融通用活资金，提高资金使用效果。工厂成立内部银行，取消所有二级单位在外部开设的银行帐户，实行一个帐号对外，形成全厂的结算中心，改变了结算分散、资金分散的状况。如由于我厂的技改任务繁重，技改资金到位情况良好，致使技改资金相对富余而流动资金相对紧张。我们就利用资金支付上的时间差，融通技改资金370多万美元，人民币1600多万元，缓解了资金压力，节约利息支出200多万元。

3.抓好货款回笼，加速资金周转。我厂在货款回笼问题上，采取了十分坚决和有效的措施。即对销售人员实行分片承包，销售收入和货款回笼与销售人员的工资、奖金、差旅费、业务招待费等挂钩浮动，加强了业务人员回收货款的责任。在营销策略上，确立了宁可让利，不可折本的经营思想，实行商业折扣、现金折扣办法。对一些难于催收的货款，采取法律手段进行清欠。

4.减少存货占用，挖掘内部资金潜力。一是实行压缩库存和确保供应并举。供应部门及时掌握市场信息，建立多种采购渠道。调整库存结构，实行按经济批量采购和定额储备，对长线物资实行零库存，对一般物资实行合理库存。实行物资配送制试点，取消二级单位的一些仓库。二是实行均衡生产。在生产组织上，针对各单位临时订货增加的情况，实行计划与追加计划相结合的办法，科学调度，使之既满足了市场需要，又压缩了生产资金占用。三是实行资金有偿使用。对各单位资金占用实行定额管理，定额内占用按银行利率计息，超定额即内部银行出现红字，利息加收20%。由于资金占用的利息冲减各单位内部利润，直接影响到各单位的工资奖金，因而促进了各单位压缩资金占用的积极性。

责任编辑 宋军玲