时间:2020-05-26 作者:薛任福
[大]
[中]
[小]
摘要:
北京燕山石油化工公司过去是我国最大的原油加工基地和唯一的乙烯生产基地,进入80年代末期,随着我国石油化工工业的迅速发展,齐鲁、扬子、大庆、金山等30万吨乙烯装置陆续建成投产,改变了燕化乙烯一枝独秀的局面,燕化公司开始面临激烈的市场竞争。为了克服因建厂时间长、设备相对老化所带来的生产经营中的困难,近年来,燕化公司坚持以市场为导向,以效益为中心,依托老装置,充分挖掘生产潜力,优化资源配置,降低消耗,调整产品结构,同时深化企业内部经营机制改革,进行技术改造,在精细管理上狠下功夫,努力做好企业改制、改造、改组三篇文章,取得了显著成效。近三年燕化销售收入平均每年递增10亿元,企业生产经营逐步摆脱了困境,财务状况明显好转。
近年来,在企业面临着资金严重短缺、原材料及燃料动力大幅度涨价、货款回收困难等一系列不利因素的情况下,燕化公司抓住财务管理这个企业管理的“牛鼻子”,把资金、成本、利税管理作为财务管理的工作重点,推动各项管理工作的深入开展,促进企业再迈新台阶。
一、“清、统、控、用”四管齐下,眼睛向内,盘活存量,解决增量,有效地缓解资金紧缺的困难
资金是企业的“血液”,资金短缺是企业...
北京燕山石油化工公司过去是我国最大的原油加工基地和唯一的乙烯生产基地,进入80年代末期,随着我国石油化工工业的迅速发展,齐鲁、扬子、大庆、金山等30万吨乙烯装置陆续建成投产,改变了燕化乙烯一枝独秀的局面,燕化公司开始面临激烈的市场竞争。为了克服因建厂时间长、设备相对老化所带来的生产经营中的困难,近年来,燕化公司坚持以市场为导向,以效益为中心,依托老装置,充分挖掘生产潜力,优化资源配置,降低消耗,调整产品结构,同时深化企业内部经营机制改革,进行技术改造,在精细管理上狠下功夫,努力做好企业改制、改造、改组三篇文章,取得了显著成效。近三年燕化销售收入平均每年递增10亿元,企业生产经营逐步摆脱了困境,财务状况明显好转。
近年来,在企业面临着资金严重短缺、原材料及燃料动力大幅度涨价、货款回收困难等一系列不利因素的情况下,燕化公司抓住财务管理这个企业管理的“牛鼻子”,把资金、成本、利税管理作为财务管理的工作重点,推动各项管理工作的深入开展,促进企业再迈新台阶。
一、“清、统、控、用”四管齐下,眼睛向内,盘活存量,解决增量,有效地缓解资金紧缺的困难
资金是企业的“血液”,资金短缺是企业普遍存在的矛盾。近年来,由于生产规模扩大,生产资料价格上涨,货款回收困难,燕化公司资金紧张状况日益突出。为解决这一困难,燕化公司不是把解决资金的出路放在争资金、要贷款上,而是把重点放在内部环境的治理,搞好资金整顿,找准对策,采取措施,管好用活现有资金。突出抓好“清、统、控、用”,在“供血不足”的情况下,较好地解决“严重失血”和“血脉不通”的问题,缓解了资金紧张的矛盾。
一是“清”。通过清理资产、资金、债权、债务,把不合理占用压下来,将闲置资金充分利用起来。近年来,燕化公司先后三次在全公司开展大规模的清仓利库和清产核资工作,通过清产、清资、清债,清理了一批未按规定程序报批、资金来源不清、效益低下的联营项目,及时解返了联营利润;处理了数千万元的超储积压物资和帐外材料;停建和缓建了一批非生产性建设项目和资金来源不落实的项目;注销了部分不应设的帐户;催回了大量陈年老帐。通过深入开展清理资金工作,使企业相当数量的死钱变成活钱,增加了企业资金流量,加速了资金周转。
二是“统”。1988年以前,燕化公司实行的是“二级法人”并存的管理模式,公司下属的厂、院、公司都具有法人资格,独立核算,在银行自行开户、自行结算,资金相互不能融通,公司内部单位存在资金闲置和紧缺并存的矛盾局面。针对这种状况,为了进一步优化资源、资金的配置,提高经济效益,1988年以后,公司实行了二级法人改一级法人的管理体制,财务管理体制亦相应进行了改革,在资金管理上实行高度集中,统一调度。具体作法是:
1.统一开户。成立公司内部结算中心,各二级单位在结算中心开户,实行收支两条线,各单位收入每日及时划拨结算中心在银行的收入帐户,支出由结算中心按用款计划划拨资金。
2.统贷统还。基建、技术改造贷款由公司统一贷款,统一还款,建设项目由公司统一立项、报批和组织实施,避免了争贷款、要项目、重复建设、效益低下的状况。流动资金贷款由公司统一申请,各二级单位在结算中心贷款,存、贷款实行有偿使用,既融通了内部资金,又促使各单位节约使用资金,提高了资金使用效益。
3.统一上缴折旧和平衡使用更新改造资金。各单位提取的固定资产折旧全部上缴公司,技术改造项目的立项、审批由公司技术部门归口管理,财务部门在审查技术改造计划后,统一平衡下拨资金。
4.统一利润分配。各单位利润全部上缴公司,公司按规定进行利润核算,对留用资金进行统一分配使用。
5.统一材料采购和对外销售。公司供销公司统一负责各单位材料供应和产品销售,避免了重复储备、盲目采购的现象,减轻了供应资金的压力,增强了清理货款的力量。
通过近年来采取的一系列集中统一资金管理的措施和内部管理体制的改革,燕化公司已成为以公司为投资中心、利润中心,生产厂为成本中心的经营管理体系,在资金管理上较好地发挥出了整体优势,使企业生产建设资金得到有效保证。被誉为燕化希望工程的乙烯改扩建工程(乙烯由年产30万吨达到45万吨)资金到位率达到100%,总投资28亿元,受到上级领导的好评。
三是“控”。即在资金支出上实行“一个漏斗、一支笔审批”的办法,严格结算纪律,严格收支计划,严格审批权限,实行归口管理、分口把关和分级负责。对日常材料采购和工程付款,由各单位上报收支计划,结算中心在审查合同协议基础上划拨资金,对技术改造、大修和科研开发项目,分别由技术部门、设备部门、科研部门在立项上把关,财务部门按计划、按进度拨款核算,实施跟踪监督。各单位坚持总会计师一支笔审批资金制度,杜绝多头审批造成资金分散、流失、浪费的现象。
四是“用”。燕化公司实行资金统一管理、集中调度。在用活资金上,始终坚持安全性、流动性、盈利性原则,灵活调度资金。据统计,近三年来燕化公司通过利用闲置资金和融通内部资金创造了1.5亿元经济效益。
二、实行投资切块包干,健全投资约束机制
基建、技改项目投资超概算是普遍存在的老大难问题。而燕化30万吨乙烯改扩建工程,在国内钢材、木材大幅度涨价,新的概、预算定额陆续出台的形势下,不但没有超概算,而且还节省了投资,得到中央有关领导的好评。
燕化由30万吨乙烯改扩建到45万吨工程,是从1992年开始动工的,工期28个月,概算28亿元(28亿投资包干是一项硬指标)。燕化公司认真总结了以往概算超可研、预算超概算、决算超预算的教训,有针对性地制定了控制投资的办法,即投资切块包干管理办法,把总投资28亿按概算划分为几大块,其中建安工程费(扣除国外材料费)和与建安工程有关的费用包给施工单位,一次包死,不作调整;国内设备费、设备材料价差及国外设备材料运杂费等包给供销公司;生产职工培训费、铺底流动资金、工器具和家具购置费、绿化费等包给生产厂。切块包干办法规定:各承包单位均按概算的98%承包,2%留在工程指挥部,如果承包单位按时完成承包任务,则2%作为奖励返给承包单位,若承包单位不能按计划要求完成任务,则2%不仅不返回,还要根据承包合同的规定予以处罚。
投资切块包干在实践中取得了很好的效果,各包干单位都精打细算,科学管理,分解指标,层层落实。设计部门实行限额设计,供销部门积极采用招标、议标方式,货比三家,尽量采用国产化设备,选购质优价低者。财务部门提前介入,积极参与概算编制、合同审查,按工程进度积极拨付资金。由于充分调动起了各有关单位的积极性,共同把关,使投资得到有效控制,工程质量和进度也得到了保证。
除采用投资切块包干办法外,在投资管理上还坚持了过去一些行之有效的办法。一是不许计划外项目搭车;二是从严控制费用支出,凡是计划部门批准的费用,必须经总会计师签字,财务部门方能付款;三是没有计划的费用不准支出。贯彻这些办法是保证投资不超过概算的重要措施。
三、建立全员、全方位、全过程的“三全”成本管理体系,树立成本“立厂”意识,增强全体职工增收节支的自觉性,不断降低成本
针对近年来成本意识淡化,成本考核弱化,成本开支失控的问题,燕化公司从三个方面加强成本管理:一是把每年四月份确定为公司成本活动月,通过电视、板报、报纸等宣传舆论工具,大张旗鼓地宣传公司面临的困难和降低成本的紧迫性,增强职工成本意识,解决成本意识淡化的问题。二是在内部经济承包中建立“成本否决”制度,强化对各单位成本指标的考核,凡完不成目标成本和费用指标的,否决效益奖,较好解决成本考核弱化的问题。三是开展“三全”成本管理,层层分解目标成本和费用指标,落实到车间、班组和个人,解决成本开支失控的问题。公司制定了《燕化公司成本管理与核算责任考核体系》,明确各单位、部门及个人的成本责任。在全员成本管理上,实施以经理、厂长承包生产消耗指标、总会计师承包费用指标的纵向承包体系,层层分解落实到各单位、部门和个人。在全方位成本管理上,实施以“联合承包”为特点的横向责任承包体系。如对修理费用,财务部门、设备部门、检维修车间共同承包,实行同奖同罚。在全过程成本管理中,实施对供应部门考核采购成本,对生产厂考核制造成本,对销售部门考核销售成本,对财务部门考核资金成本,对建设单位考核投资成本的一条龙责任承包体系。通过落实责任成本,调动了企业内部各个方面控制成本的积极性。
“三全”成本管理体系实施以来,各单位以公司下达的目标成本、费用指标为目标,积极找差距、定措施、挖潜力,在降低成本上都取得了不同程度的成效。如公司机关过去费用连年上涨,各处室花钱随意性较大,实施费用承包后,财务部门将办公等可变费用核定到各处室;对教育费用由机关教育部门总额包死,归口管理。各处室用车、用油采取发放内部本票的办法。通过以上措施,一改过去费用支出连年上涨的被动局面。1994、1995两年仅公司机关就节约经费90多万元。
四、加强资产管理,防止国有资产流失
一是认真开展清产核资工作。1993年,燕化公司组织了3000多人的清查队伍,实施见物就查、有帐必清、以物对帐、以帐对物的清查办法,对固定资产、流动资产、长期投资、在建工程、债权债务等进行全面彻底的清查。在摸清家底的基础上,进行了资产重估和产权界定工作。公司全部固定资产购置时间、台数、价值等档案资料全部输入计算机进行管理。
二是建立国有资产管理机构和规章制度。公司财务部门设立了国有资产管理科,制定和完善了一系列国有资产管理办法。
三是做好国有资产产权登记和检查工作。对企业举办的联营、三产企业国有资产进行有效监督;对企业内部体制改革过程中分离的生活后勤系统,实行国有资产有偿使用的原则,及时收回租金和分回投资利润。采取这些措施,有效地防止了国有资产的流失,确保了国有资产的保值增值。
随着燕化公司被确定为全国100家改制试点单位,燕化企业财务工作将在改制过程中进一步深化改革,加强管理,向现代企业财务制度迈进,促使企业不断迈上新台阶。
(本文作者系北京燕山石油化工公司总会计师)
责任编辑 秦中艮
相关推荐
主办单位:中国财政杂志社
地址:中国北京海淀区万寿路西街甲11号院3号楼 邮编:100036 电话:010-88227114
京ICP备19047955号京公网安备 11010802030967号网络出版服务许可证:(署)网出证(京)字第317号