1989年～1992年原唐山市自行车厂连续四年累计亏损5043万元，企业生产经营活动几乎处于绝境，资不抵债，濒临停产状态。1993年2月被唐山钢铁（集团）公司兼并，改为唐钢（集团）公司自行车厂，成为唐山钢铁（集团）公司下属的二级核算单位。随着改革的不断深化，企业显现了生机与活力，1993年产量、成本、利润等项指标都取得了较好的成绩，产品已有8个系列25个品种，产量比上年增长19%，销售收入比上年增长88%，实现利税总额489万元。进入1994年，自行车和焊管两大主产品的市场竞争更加激烈，同时由于增资等因素，全厂固定费用比上年同期增加1181万元，给企业经济效益的提高带来了巨大压力。但全厂职工通过加强管理，挖掘内潜，固定费用消化能力得到提高，顺利完成了公司下达的1994年利润指标。在这一系列变化中，唐钢自行车厂财务科是作出了积极贡献的。

一、变分散管理为集中统一管理

原自行车厂与下属三个分厂、两个公司分散经营，在银行开户21个，由于内控制度不严，管理混乱，资金浪费严重，在一年多的分散管理中，个别单位无视财经纪律，违反现金及费用管理规定，侵吞现金，截留销售收入，乱列费用支出，利用待摊、预提科目调节成本，致使部分产品成本计算不实，经济合同管理混乱，应收尚未收回的销货款中192万元拖欠达两年以上。为扭转这种混乱局面，财务科向厂领导建议，将三个分厂、两个公司的帐户从1993年3月份起全部收回，并责成有关人员对原三个分厂、两个公司的银行存款等帐簿进行了认真的核对，对未达帐项作了相应的调整。同时还制定和完善了资金、费用、成本等管理制度，实现了资金的统一管理，从而保证了生产经营活动的正常进行。

1994年由于自行车市场形势的变化，市场趋于饱和，销售量出现下滑，焊管产品效益也大幅度下降，为扭转这种被动局面，适应市场经济需要，在财务集中统一管理的基础上，充分调动各基层单位直接进入市场、参与竞争的积极性，财务科积极配合各基层单位搞外加工业务和自行车零件生产，给各单位提供加工项目的价格、成本、利润的测算资料。1994年外加工收入达800.4万元，比上年同期增加344.4万元，增长幅度达75%。同时，鉴于应收帐款占用额度大，又制定了应收帐款周转率、每批发出商品的回款期等指标，避免和减少了死帐、呆帐的发生。财务科通过加强财务管理工作，为提高企业效益，促进企业生产经营，提供了优质的服务和科学的决策依据。

二、建立月度分析例会制度

为使财会工作的效率和质量得以全面提高，从1993年开始，财务科建立了科内月度例会制度，每月召开业务例会和经济活动分析例会。长期以来，由于财务管理工作薄弱，基础工作差，在业务处理上随意性比较大，各岗之间衔接得不好，在核算工作中常常造成失误。建立例会制度以后，全科同志对自己负责的财务指标都认真进行分析，对掌握企业整体经营和效益情况、提高大家分析问题和解决问题的能力起到了积极作用。

为了增强财务工作的透明度，更好地发挥财务部门的管理职能作用，财务科向厂部建议，于每月8日在全厂范围内召开财务分析例会，由各部门党政一把手参加。通过财务分析例会，使大家底数清，有了共同的奋斗目标，起到了总结指导作用。1994年7月份我厂产销形势达到了最佳状态，产量和销量都达到了最好水平，而到8月份经济效益又出现了滑坡现象，经财务科认真分析，找出效益滑坡的原因是由于销售结构变动的影响，销售数量大、单位效益高的五速车、山地车没有完成计划。据此，财务科及时与销售部门一起，认真研究了销售工作中存在的问题及下一步销售工作的重点，及时调整了销售策略。

在坚持厂部财务分析例会的基础上，为了总结推广扭亏增盈的经验，1994年财务科把经济活动分析的重点放在了基层。机修车间在开拓市场、加强管理、提高工时利用率、提高经济效益等方面一直走在全厂的前列，1994年在固定费用增加的基础上，实现利润85万元，比上年同期增加利润55万元，成为全厂第一个扭亏为盈的车间。财务科紧紧抓住这个典型，通过召开现场会等形式，向全厂推广他们的先进经验，较好推动了全厂经济核算工作的开展和企业经济效益的提高。

三、实行全员成本控制

为完善企业经营机制，财务科总结了前几次分散经营、独立承包的经验教训，提出了增强企业内部凝聚力，健全承包机制，实行全员成本控制的承包方案。为使各项承包指标落到实处，财务科反复测算各项承包指标，力求合理先进，使承包单位既有压力又有动力，形成了人人讲成本，个个求效益的新局面。从1993年5月份各项承包指标实施后，取得了明显的经济效益，车架车间自制件成本定额60.2041元，实际完成57.855元，降低2.3491元；油漆车间定额19.1026元，实际完成16.901元；降低2.2016元；电镀车间定额46.5579元，实际完成44.015元，降低2.5429元。

为调动广大职工的积极性，努力完成1994年的承包任务，财务科结合1994年各车间的经济责任制，又及时调整了承包指标。由于调整后的指标把厂部、车间及个人的利益紧密地联系在一起，从而在企业内部形成了上下齐心，同舟共济，节约、降耗、高效、创收的局面。各车间在完成生产任务的同时，努力拓宽经营渠道，开展多种经营，取得了较好的成效。

四、健全会计核算体系，促进成本核算工作全面开展

长期以来，我厂在成本核算上只是把眼光放在几个基本生产车间上，对汽车队和动力科两大部门的费用开支没有形成有效的控制和准确的核算。汽车队由于流动性大，机动性强，给核算工作带来了一定的困难；动力科负责供应全厂的风、水、汽、电，但由于基础管理工作差，流失浪费严重，热效率不到50%，炉渣含炭量达25%，加之计量手段不健全，能源消耗按比例分摊和估量分配，管理失控，成本不实。进入1993年，我厂把汽车队和动力科两大部门纳入了经济核算体系，设置了专职核算员。为适应承包制和新会计制度的实施，我们建立了业务培训制度，先后对核算员进行了为期一个月的培训，提高了广大核算人员的业务水平。由于建立和健全了会计核算体系，从上到下各项开支都纳入了计划管理，实行定额控制，从而把降低能源消耗指标落实到了实处。1993年全厂共节电30万千瓦，节水10750吨，节煤319吨，节约开支15.8万元。

为进一步完善会计核算体系，1994年我厂对自行车研究所的核算制度进行了改革，由原来的下达项目开发计划与预算费用包干的核算体系改变为按独立生产经营单位核算。是年8月，财务科还根据自行车研究所的特点，制定落实了该所的经济责任制，从而充分调动了科技人员研制开发新产品的积极性。到目前为止，已研制出8个系列、45个品种的自行车，改变了过去产品单一、竞争力差的生产格局。在研制过程中对每个产品都要分析、预测其成本、效益，将其所得与所费进行对比，千方百计地去争取最佳效益，收到了明显的经济效果。

五、建立整改方案，财务管理再上新台阶

针对我厂管理上存在的问题，财务科从实际出发，制定了加强财务管理工作的整改方案。从三月份开始，根据厂内生产经营的特点和企业管理的需要，将财务科分为四个组，即计划财务组、成本核算组、厂内银行组、专项核算组，每个组分工明确，责任落实到个人。并调整了核算体系，将全厂各车间、科室的经济业务都纳入核算，下达费用控制指标，重新制定材料计划、价格和经济责任制的考核报表，加强和充实各部门的核算人员，为全员成本控制和全方位成本控制打下了良好的基础。

六、转变核算职能，变记帐报帐型为经营管理型

财务部门单纯做记帐算帐工作已不适应当前改革开放的形势和市场经济的要求，必须更新观念，转变职能。我厂财会工作自1993年5月份以来，努力适应新形势的需要，转变核算职能，积极参与企业经营管理和预测、决策。一是针对债权长期得不到清理的状况，成立了清欠小组，建立了清欠工作台帐，对以前年度遗留的应收帐款等债权进行审核查对。经过近半年的清理，共清理应收款项1354万元，占清理总额的98%。二是为配合厂部搞好销售工作，加强经济合同管理，拟定了加强和促进销售工作的具体方案和唐钢自行车厂合同管理暂行规定，使销售人员有章可循，确保了销售工作的顺利进行。三是在编制费用预算过程中，改“增减预算法”为“零基预算法”，对全厂6个基本生产车间和20个科室的成本费用进行了详细的测算。通过改按零基预算法编制间接费用预算，促使间接变动费用大幅度下降，1994年比1993年月平均下降了54万元，下降幅度达20%。四是为了保证新产品的经济效益，充分发挥财务管理的职能作用，通过运用管理会计的贡献毛益等概念，对新产品逐一进行效益分析，为企业新产品决策，提供科学的决策依据。

责任编辑 秦中艮