武钢是新中国成立以后国家投资建设的第一个特大型钢铁联合企业，技术装备和工艺水平均居国内钢铁行业领先地位。1993年，武钢转换经营机制进入新阶段，一是作为国家确定的第二批境外上市企业，股份制改组前期准备拉开序幕；二是武钢“四大”、“四小”公司连同六万职工从主体剥离，开辟新的经济增长领域；三是围绕建立现代企业制度的清产核资工作纳入国家试点；四是“两则”、“两制”的实施，改变了武钢35年一贯制的核算模式，也按市场规则规范了企业的经济行为；五是1000万吨钢改扩工程正式列入发展规划。面对如此改革形势，武钢明确提出“把财务管理放到企业管理的中心地位，财务活动是一项活动的中心”的指导思想。从而保证了各项改革的顺利实施，促进了公司效益的增长，武钢的财会管理工作也在改革实践中逐步形成了自己的特色。

一、开展实际成本核算，促进企业经济效益稳步提高

从1993年开始，武钢公司全面实施了以市场经济为依托，以市场价格为基础，以责任成本为内容，以降成本增效益为核心，以完善经济责任制为手段，建立实际成本核算方式及运行机制的成本管理。

第一、建立适应市场经济的成本计划体系。在制定成本计划时，主动预测市场，分析市场的资源、产品、价格、政策变动情况及其它不可预测的因素；分析企业内部的潜力，比较定额消耗水平包括同行业先进水平、本企业历史最好水平；并本着“效益优先”原则，按市场行情编制工序成本计划，汇总总部成本计划。当市场行情发生变化时，随时根据市场价格，采用滚动方式调整成本计划。

第二、建立市场价格体系。对外购原料、材料、动力、备件等以实际采购成本水平计价；自产自用产品，以工序实际生产成本计价；劳务作业、检修、机加工等，以合同价格计价。这种价格体系是动态的，与市场经济变化同步进行的，其中占总成本70%以上的原燃材料完全为市场价格，随市场行情波动。

第三、推行实际价格成本核算。在企业内部各物资部门和分厂之间以及各工序间按实际成本进行财务结算，不再产生成本差异，也不需要分配物资采购成本即工序成本差异，直接汇总计算出产品制造成本。

第四、推行责任成本考核，运用成本否决，实现全方位的责任成本控制。对物资采购供应部门实行采购成本考核办法，形成成本的前期控制。对直接生产单位一是考核全部物资消耗定额指标，以控制定额消耗的方式实现成本过程控制即定额成本控制；二是考核费用，对辅助生产单位考核工序利润和变动费用，对费用单位考核可控费用。采购成本、定额成本、可控费用的考核构成责任成本考核体系。二级单位根据责任范围和责任者进行分解，实行成本否决，将成本控制与经济责任、经济利益联系起来，形成责、权、利统一的责任体系。

经过一年多的努力，武钢建立了一整套行之有效的成本管理运行机制，创造了可比产品成本逐年降低1—1.5%，利税逐年增长10%以上的好成绩。1994年上半年，武钢在消化涨价因素4.6亿元的基础上，可比产品成本比上年降低8368万元，实现利润比上年同期增长了9.15亿元，创历史最高水平。武钢实际成本核算的成果被《经济论坛》评为一等奖，与成本否决法并驱，成为武钢成本管理史上的姐妹篇。

二、贯彻“两则”，做好大型企业的会计接轨工作

在贯彻“两则”中，武钢各级领导从管理体制上确定财务管理的中心地位，从转换经营机制中论证贯彻“两则”的机制效应，从知识范围上吸取国内外会计发展的新成果，从全员培训上尽快掌握新技术，从会计接轨上努力实践新制度，做出了有益的尝试。

首先是组织厂矿长进行学习，由公司经理宣讲贯彻“两则”的第一课。其次是成立课题组，组织专业人员从公司的采购部门、进出口公司、直至销售环节进行了全范围的核算现状调查，取消了41个会计科目，新增设29个会计科目，调整后确定全公司的会计科目为78个。同时，推出了《武汉钢铁（集团）公司会计改革接轨方案》，制定了公司财务制度和会计制度的初稿。完成了11个主体厂与公司成本核算中心对点联网，并通过计算机通讯联网手段，实现了主体工序产品按实际成本核算。

再次是组织了大规模的全员培训，2000名财会人员接受不同层次的培训，业务素质有了明显提高。

三、全面完成清产核资任务，探索国有资产管理新思路

武钢作为国家第二批清产核资试点单位，历时9个月，动员了9221人投入一线清查，对全公司91亿元固定资产、5万台套机器设备、79亿元流动资产、559个材料仓库、158000个品种的存货、350项在建工程、116项无形资产、110万元中央留成外汇额度、246户联营联办、对外投资、9600平方米土地进行了彻底清查，取得了大量经验，带动了整体管理工作的提高。

在清产核资总体方案设计中，武钢将清产核资的目的性、联系性、合理性、统一性，可操作性融合到各阶段，保证了过程的有效控制。在机构上，主要领导亲自挂帅，形成了得力的指挥系统，保证了清产核资工作顺利开展；在清查方法上，兼容了各系统先进的管理方法和手段，23种清产核资方法在冶金系统得到推广；在信息处理上，优化了国有资产各要素之间的关系，在国家清产办与基层清产核资一线之间建立了畅通的信息渠道；在建章建制中，将国有资产管理制度的建立渗透到生产经营全过程，覆盖一切国有资产的投入领域，共建立各类资产的管理制度15类98项；在履行试点单位的职责中，完整总结了武钢在清产核资各阶段、各环节的运作方法。

四、转换机制，积极做好股份制改组的准备工作

1993年，武钢被国家正式确定为境外上市企业，将完成从大型国有企业直接改制成国际上市公司这一现代企业制度形式，为了实现这次改制，武钢按照“精干主体，放开辅助，发展生产，壮大武钢”的十六字方针，将占职工总数60%的非钢铁生产部门从钢铁生产主体中剥离出来，按照技术、经济特点和专业化协作要求，重新对生产要素进行合理配置，按照国际惯例和中国特色相结合的原则，进行了清产核资、年底存货盘点、会计制度转轨等各项工作。为股份制改组打下了比较坚实的基础。1994年4月，境外中介机构陆续进点武钢，武钢配合中介机构做了大量工作：一是对1990—1993年四个年度的财务会计、物资销售、三资投资（资产、资金、资源）等进行了彻底清理。二是按国际通用标准全面调整了会计帐目，设计和填制了近百套财务表格。三是重新清理确认了60亿元的销售合同。四是发函对公司历年来的全部投资进行了取证工作。股份制的实践使武钢基本摸清了管理上存在的问题，薄弱环节得到了较大程度的整改，基础工作得到进一步完善，管理日趋严密，积累了境外上市的工作经验。

五、研究市场，苦练内功，加强企业资金管理

在资金管理上，武钢将国家银行的信贷、结算、利率等经济杠杆移植于企业，创办了内部银行，实行资金有偿占用，提高了资金营运效益，成为全国内部银行百家示范单位。

在筹资上，他们运用各种渠道多方筹资。为解决1000万吨钢的改扩建工程——自备电厂的资金，武钢通过定向募集方式设立了武汉钢电股份有限公司，筹集88926万元的巨额建设资金，为武钢的发展提供了强大而稳定的资金后盾。

1993年受宏观经济环境的影响，武钢同全国各大钢铁企业一样，资金紧张状况日益突出。在困难面前，公司通过冷静分析市场，得出企业资金困难的原因是市场而不是资金的结论。并决定从调整产品结构入手，以适销的产品去占领市场，在营销战略上做自己的文章，同时强调练内功，盘活存量，加速资金周转。一是从抓采购资金入手，根据公司生产经营需要，结合公司原料库存的情况，强化大宗原材料计划合同管理，充分发挥财务的事前控制职能。控制资金流向，不断优化存货结构，压缩采购资金支出，提高资金使用效益。二是严格公司资金集中管理原则，严肃资金结算纪律，疏通资金渠道。仅1994年，公司就先后下达了四个关于加强资金管理、严肃资金结算纪律的通知，并认真搞好跟踪调查，组织措施落实，进一步理顺了公司二级单位之间、二级单位与集体企业、经营开发之间的结算关系，规范了公司资金结算行为。三是粗线条控制和细化管理相结合，为尽量减少资金沉淀，及时掌握各单位存款情况，并对各单位的拨款挂钩。四是积极清欠防欠，加速货款回笼，充分发挥公司内部银行的职能，大力进行货款抵扣。1994年1—8月，已通过内部银行抵扣钢材欠款8.1亿元。同时，适时改变销售结算方式，控制预付款的发生，落实防范欠款的措施，保证公司资金的及时补偿。五是完善资金考核制度，加大考核力度，减少资金流失。

责任编辑 郑维桢