[编者按] 转换企业经营机制，是建立现代企业制度的内在要求。枣阳野马自行车厂从实际需要出发，全面推行“一货一单系统工程”，在转换企业经营机制上进行了有益的探索，取得了较好的效果。现将其经验做法简要介绍如下，以供参考。

枣阳野马自行车厂紧紧围绕转换企业经营机制，不断调整产品结构和经营方式，全面推行了“一货一单系统工程”，经济效益取得了突破性进展。1993年工业产值达1.47亿元、销售收入1.93亿元、实现税利1106.7万元分别比上年增长1。.28%、52.9%、48%，均超过历史最好水平。一货一单系统工程被该厂职工称为转换企业经营机制的新战略。

一、一货一单系统工程的主要内容

一货一单主要内容是：在市场调研的基础上，预测市场需求状况，组织供货订单，然后根据市场预测和供货订单组织生产。即：一种货物，一张订单，严格按订单生产，客户要多少，厂家生产多少，客户要什么花色式样，厂家就生产什么花色式样。实行一货一单一计划、一货一单一采购、一货一单一投入、一货一单一加工、一货一单一检验、一货一单一核算、一货一单一销售，整体联动，高效运作。客户所下的订单从投料到产出，最长不超过10天，最短3天。不管客户需要什么品种和花色，或是一批货里包括若干个品种和花色，该厂都能在要求的时间里组织供货，最大限度地满足市场的需求。

二、一货一单系统工程的基本特点

1、计划编制针对市场。按市场预测编制月计划，每月由产品经销部根据市场需求，向生产计划处提供货单，生产计划处按照货单上的品种、色泽、规格型号要求，进行审单、配单、分解单。自制件生产和外配件采购严格执行周期批次投入和采购。

2、资金管理针对市场。按货单上产品的数量、消耗及外协件的价格等核定资金需求量，实行定向定量投放，做到高度集中使用，专款专用，不能及时转化为效益的东西不买，不过早也不过晚地买，不过多也不过少地买，以最少的投入产出最佳的效益。

3、产品开发针对市场。深入市场调查研究，掌握瞬息万变的市场行情，定时定向开发产品，满足用户“点菜吃饭”。同时大力推进科技进步，促进产品质量和技术性能不断提高，保证按用户所需供货。

4、质量管理针对市场。用一货一单规范企业各部门的基础管理，促进现场质量管理的提高。按照行业、部颁和国家标准进行加工生产和装配。工厂对各处室车间的产品质量和工作质量标准进行具体量化考核，在企业形成内部市场，实行质量一票否决权，使每一货单原辅材料、外协件进厂、毛坯生产加工、装配运输、成车出厂等环节都处在严格的检查控制之中。

5、劳力管理针对市场。首先通过精简，严格定岗定员，以达到整体最佳运作。其次按照周期批次货单要求层层进行分解，细化考核指标，货单直接与每个工人见面，工人的工资与货单直接相关相联，货单就是市场，就是饭碗，增强了职工的时间观念和参与市场竞争意识，保证人尽其力。

6、产品价格针对市场。比照同类产品的市场售价将原辅材料、外协件价格的涨价因素，在企业内部各个环节进行有效的消化，变过去的提价升利为提档降本升利，增强市场适应性和产品价格的竞争力。

7、物资管理针对市场。通过严格的限额发料，形成从投入到产出全过程的物料走向控制。按照一货一单周期批次购物管理程序，着重转换内部经营机制，改仓储科为内配经营处，变过去的收收发发纯保管型为集管理、服务、经营为一体，使材料物资按一货一单生产要求得以及时调配处理使用，达到物尽其用。

8、购物购料针对市场。按品种、规格、型号分类到配套生产厂家，本着先急后缓的原则，保重点，保短线，合理安排采购资金，使原材料、配套件针对货单专材专料购买。

9、效益管理针对市场。一货一单生产完成后，及时清理，核算出成本，对效益低，利润少，市场滞销的产品及时调整产品结构，避免物料和产品积压占用。

10、运输管理针对市场。生产所需原材料、外配件按一货一单组织运输，根据供配业务部的采购货单，及时派出运输车辆，三日一计划，一天一安排，保证物畅其流，使所需原材料、配套件按时到位，用户所需产品准点送发。

三、一货一单系统工程的组织实施

1、围绕一货一单，大力开拓市场。实行一货一单系统工程后，由销售部门负责收集信息，掌握市场行情，做好市场调研和预测，及时准确地提供满足市场所需的生产货单，使企业面向市场，有针对性地投入生产和采购，有针对性地调整产品结构，有针对性地进行市场决策。同时，大力宣传产品，提高企业和产品知名度，并先后开展了多种形式的产品促销活动，使野马牌自行车在国内外市场享有很高的信誉和很强的竞争力。

2、围绕一货一单，调整生产结构。过去，该厂生产存在着车间不协调，计划完成不均衡，盲目生产等问题，执行一货一单后，改过去大计划运作为小批次投入，实行“三三制”最佳作业，即：三天的规模，三天的配单，三天的运作。为保证一货一单的运作，各车间内部设立了配单组，强化了基础管理工作，因地制宜建立了表格运作程序。全厂共增设一货一单基础管理台帐16本28种表格，使企业整体围绕市场多品种、小批量、多花色组织运行，资金、原辅材料、电力以及劳动力等资源配置更加科学合理。

3、围绕一货一单，转换仓储机制。为使仓储管理适应新形势要求，将原仓储科改为内部配套经营处，使其成为既有管理职能，又有经营服务一体的职能：一是按照一货一单向供配业务部下达原辅材料、零配件周期批次计划，一货一单短线计划和其它临时性计划；二是按照一货一单执行清单开展配单工作；三是严格履行限额发料手续，加强对配套件入库的送检、回用、代用和配用的管理，对超储量和造成新的物资积压负责。同时，在满足规模生产的前提下，严格考核储备资金占用，有效地避免了物资的积压，满足了一货一单的生产需要。

4、围绕一货一单，调整监控体系。为保证一货一单系统工程顺利实施，该厂首先从质量监控体系调整入手，将生产、质量管理融为一体，建立了生产管理系统下的技术质量体系。一是将技术保证体系由过去多面出击，调整为针对货单，集中力量，定时定向开发，包括货单上所需的产品设计、技术攻关、工装改进等；二是质检人员由过去单纯的车间直接单行管理调整为平直相结合的管理方式，关键和重点岗位的检验人员由厂质管处管理，其它岗位检验人员仍由车间管理；三是加大现场质量管理考核力度，按照现场管理的“三检制”、“三自检制”的要求，配备专用检具400套件，基本上满足了现场所需；四是狠抓质量基础管理教育，提高全员质量意识。围绕一货一单，开展了全厂性的质量竞赛活动，并有针对性、有重点地开展了焊接技术培训和岗位练兵竞赛活动，对关键岗位还实行持证上岗制度，从而有效地控制了生产现场质量管理。

5、围绕一货一单，加强成本核算。按照一货一单周期批次投入，在企业内部建立降本升利的模拟市场，企业定向定量投放资金，定时定责收回资金。财务处根据一货一单实际运作，增设三种类型的自行车批别成本核算表，改原来工序成品无偿预用为内部银行记帐，凭转帐支票结算的办法，分清了车间与车间、职工与职工之间的责任界限，减少了原材料浪费，降低了车辆成本。同时，将毛坯车间原材料列为单项考核，较好地控制了企业的原辅材料消耗。

6、围绕一货一单、保证物畅其流。一货一单是一项涉及全企业、全员性的系统工程，供应采购和运输必须计划周密，相互协调，密切配合，否则很难实施。该厂过去的情况是，供应采购只作宏观计划，业务人员只管购物，不管经营，只管数量，不管质量，造成库存占压大，返工量大，退货量大。现在实行定时定量采购和运输。对周期批次材料实行专人、专料、专款购买，合理安排运输车辆。供配业务部和汽车队建立了购货投入产出日报表和出回车辆日进度表，每日反馈到厂长和有关职能部门。按照周期批次所需的材料规格、型号、品种和数量做到每日召开半小时的“碰头会”，交流信息，通报情况，达成统一意见，明确采购和运输任务，保证了企业的供应采购、运输、工料投入、生产组织等围绕一货一单高效运作。

四、一货一单系统工程的效应

一货一单系统工程的实施，使该厂发生了根本性的变化：一是增强了适应市场、满足市场和开拓市场的能力；二是通过独特的企业生产经营组织和新的市场观念来实现企业的资源合理配置，使产品生产的时间、数量、品质三要素得到合理有效的结合；三是企业管理水平得到了提高，满足了市场提出的更客观、更高标准的要求；四是建立了企业内部的模拟市场，促进了企业节约挖潜和降本升利。